神龙独具远见做减法 意在兄弟齐心

[导读]当所有人在做加法时，神龙汽车有限公司、东风汽车有勇气做减法，从注重娃多到注重娃的竞争力。这不能不说是一种远见。

当长安汽车(微博)陷入收购兼并的烦恼中时，东风汽车走了另一条重组之路——先自扫门前雪。

4月，东风汽车旗下的神龙公司掀起一轮声势浩大的整合潮。原本各自作战的东风标致商务部和东风雪铁龙(微博)商务部，将合二为一。

是什么导致神龙公司如此出招？如果仔细观察，不难发现：神龙的整合，既有变化，也有不变。说到底，重组最终目的很单纯——推动东风标致、东风雪铁龙的协同作用，两兄弟从内斗到一块打天下。

凭心而论，当所有人在做加法时，神龙汽车有限公司、东风汽车有勇气做减法，从注重娃多到注重娃的竞争力。这不能不说是一种远见。

变与不变

神龙汽车有限公司原组织架构为子核——最高管理层为神龙董事会，其下为东风雪铁龙商务部、东风标致商务部。这两个商务部之下，各自设有涉及采购、研发、销售、质量、企划、品牌、生产以及人事等业务的部门。

瞧瞧5月后，东风雪铁龙和东风标致的变化。第一，人事变动。原分管东风雪铁龙的神龙公司商务副总经理魏文清(微博)，分管神龙汽车有限公司营销工作，全面负责东风雪铁龙品牌部、东风标致品牌部和营销公共部门；原神龙汽车有限公司商务副总经理兼东风标致商务部总经理雷新，则调至东风汽车公司总部任东风汽车战略规划部副部长，未来负责雷诺国产项目。第二，部门的变化。东风雪铁龙商务部、东风标致商务部将合二为一。设立三个营销公共部门——即售后技术与备件部门、大客户部门、网络部门。

但请注意，不变的也相当明显。第一，尽管东风雪铁龙商务部、东风标致商务部将合二为一。但按照神龙汽车有限公司营销改革规划，东风雪铁龙、东风标致两大商务只有两大业务部门保留——即与市场和客户直接接触的部门，如市场、销售、服务部门，以便专注于两大的品牌推广、整车销售、客户服务等。第二，此次营销机构变革将按照“三个保持”原则，实现“三大提升”。三个保持即保持两个品牌的独立性；保持武汉、上海、北京三地办公；保持现有员工队伍相对稳定，最大程度地保障员工利益。

神龙大整合 意在兄弟齐心

其实东风标致和东风雪铁龙两兄弟，一直存在同根相煎的问题。两兄弟可谓同父同母，股东分别为东风汽车集团、法国PSA公司。只不过，东风雪铁龙早生，东风标致迟生。

1992年，东风汽车集团、法国标致雪铁龙集团合资组建了神龙汽车有限公司。首先引入的品牌是雪铁龙。直至2002年，东风汽车公司和PSA集团签订了扩大合作内容的合同，开始将标致品牌放入神龙汽车。于是，在神龙汽车内部，形成了“一个公司、两个品牌”的架构。而东风雪铁龙、东风标致两个品牌商务部也变得各自为阵，两商务部的总部分别放在了上海和北京，远离神龙汽车有限公司总部——武汉。

血源相同的两兄弟，性格也相同。由于共用一个研发平台、在同一家工厂生产，东风标致和东风雪铁龙的产品结构变得很相似，例如，东风标致207和东风雪铁龙C2、东风标致308和东风雪铁龙世嘉、东风标致508和东风雪铁龙C5等。

在内部考核体系下，两大品牌在市场上也容易死磕。常常出现内斗的局面。

按照神龙汽车有限公司整合的构想，如果能够将东风标致、东风雪铁龙统一管理，树立各自的差异化优势，减少不必要的内斗。此外，如果从生产及物流环节分析，合二为一将有利于节约成本，提高产品的性价比。

神龙汽车有限公司如果能实现整合构想，那么或将走出发展过慢的困局。雪铁龙是最早进入中国的跨国品牌，神龙汽车有限公司也是最早的一批合资企业。但神龙汽车有限公司业绩居然不及东风悦达起亚(微博)。2011年，神龙公司全年销量为40余万辆，东风悦达起亚年销量43万辆。

神龙汽车有限公司也罢，雪铁龙也罢，东风汽车也罢，都将整合视为解决困境的灵丹妙药。神龙汽车计划2015年市场占有率达到5%以上；PSA希望于2015年在欧洲市场以外的销量比重能提升到50%；东风汽车计划维持中国主流汽车集团的地位。

如果成功做好这道减法，神龙汽车有限公司得到的并不是1-1=0，而是1-1大于2。