合资将成为东风“反哺”自主品牌助力器

“市场换技术”的成与败再次成为2011年的争论焦点，对于东风，合资更重要的意义在于帮助集团走出困境，而且，在“乾”D300计划中，合资还将成为“反哺”自主品牌的助力器。

聊起来东风十多年来的合资之路，两代东风人的感慨都从回忆开始。

“当时最大的困难在于一次性投资成本，不得了，光每个月利息都算不清要卖多少台车出去。”神龙汽车技术中心科技及综合室经理程宗连回忆说。

东风本田销售部郑胜的记忆片段更加清晰，“我们每年都会开商务大会，有好几次，我都在活动现场给我妻子发短信，内容是一样的，‘会议开始了，又在放回忆公司过往的视频，我还是非常感动。’”

程宗连是东风第一批参与创业的人之一，20世纪70年代初加入东风，1993年5月，在神龙汽车最困难的时候从十堰来到武汉，加入神龙汽车产品部。而后者是新一代东风人，2004年11月，在东风本田成立第二年，成为销售部一员。

神龙的教训

1988年，东风开始在各个专业厂抽调一部分人学习法语，开始为建立神龙做准备。一部分人送到了武大，一部分人送到了湖北汽车学院，这些人后来绝大部分都进了神龙。

“因为不可抗因素，项目耽误了两年时间。1988年的时候上海大众刚刚出产品，等我们起来时，大众的车已经卖出很多了。”由于错过了最佳时机，1992年神龙成立时，一汽大众的捷达和上海大众的桑塔纳几乎已经占据了整片国内市场。神龙7号楼4层的研发中心办公室里，程宗连从书架中拿出暗红色的“神龙汽车有限公司分卷1992?1999”，这本书记录着神龙初建时的历史。

由于产品和战略决策失误，成立后的神龙并没有按照预期的轨迹发展。在神龙公司，中方拥有超过70%的控制权，一方面神龙公司经常把一些国有企业的老毛病带入合资公司，此外，由于法方话语权相对较少，利益驱动力不足，不愿意把核心技术拿来中国，甚至消极怠工。很长一段时间内，中法双方在经营管理上矛盾不断。

开足马力推出的第一款产品富康不被消费者认同，这让东风和神龙非常神伤。当时，中国人不喜欢两厢车，因为富康“没有屁股”，包括一些老干部，单位里买富康送给他们坐，他们都不愿意坐。那时候的老观念认为，富康不是传统意义上的轿车。

但是，这些压力并不致命，真正导致从1992年到2002年10年公司一蹶不振的原因是一次性投资过大。100多亿元的贷款建设，年均13.3亿元利息，相当于全部职工一年的工资。时任神龙公司总经理刘卫东说，“放谁身上也难以干好。”

程宗连告诉本刊记者，其实在前期规划时，合资双方已经意识到分期投入更利于企业的发展，但由于当时特殊的历史原因，神龙必须在5年内实现15万辆的产能。因此，神龙无奈负重上路。

神龙的教训成为东风公司未来合资之路的经验。2001年与台湾裕隆汽车公司合作创立风神汽车公司；2002年，神龙公司提升合作框架、与PSA集团合作，东风悦达起亚(微博)汽车公司组建；2003年实行全面重组、与日产合资成立“东风汽车有限公司”，以及一个月后组建东风本田，东风皆遵循“滚动式发展”的扩能之路，以最小投资换取最大收益。

弱企难合资

2004年11月，刚从武汉理工大学毕业的郑胜经过招聘面试，进入东风本田。几乎同时，远在花都的东风日产无奈停产整顿，神龙汽车巨亏成为定局，并开始酝酿裁员，这时候，对于2003年开始起步以一女多嫁为特征的“东风模式”，被业内痛批，公司内外，风声鹤唳。

2003年6月，东风汽车有限公司诞生，它被称为迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。当时的集团业绩已经开始见起色，有位记者就曾问过时任总经理、现任工信部部长苗圩：“东风实行全面重组，是否扭亏为盈的良好业绩为东风提供了一个最佳的整合时机？”这位东风模式的缔造者回答道：“当然，过去我们常讲‘弱国无外交’，弱势的企业根本没有谈判地位。”

弱企难合资。与日产打包合资之前，东风也曾与多家外企进行过洽谈，结果都不尽人意。1998年，东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，东风不能接受，最终不欢而散。原因就在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。

就这样，在众多原因的促使下，2003年，东风倍受争议的“一女多嫁”合资模式就此形成。

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