左延安回忆录 主政江淮甘苦只有自己知道

左延安回忆录 主政江淮甘苦只有自己知道(6)

合资、整合与民营企业

早年我们跟现代汽车有过技术合作，也引进了它的产品，但最终没有合资成功。江淮不是排斥合资，也希望能够合资，但我们有自己的原则。无论是商业车，还是乘用车，我们都谈过很多家，最后都无非是因为控股权、话语权的问题没有谈拢。大家都是50对50，但这个背景下还有话语权的问题，资源投入的分量问题。如果我们放弃这些原则，是能够和别人合资的。

当然，合资涉及的因素很多，不是单方面的，还有人家的选择。人家对你这个企业，这班人也有认识。曾经有一个外资企业的高管公开讲，我们找合资对象不找你们这样的企业，主意太大，学习力太强。

关于“大江汽”，我不想说太多，但企业整合要遵循一些基本的规则：被整合的企业困难，整合就不困难了；被整合的企业不困难，整合起来就困难了。

困难的企业应该说是好被整合的，但各方面都不能太急，安凯十年，不是第十年才进步的，每年都在进步。往往政府、企业或者是员工期望值过高，希望一整合就能产生裂变，变成原子弹，这是不可能的。在现在这种竞争激烈的环境当中，一急就会出问题。

整合还要注意思路，怎样疏导外部环境，创造内部环境。什么叫文化？整合内部资源，适应外部环境，实际上这个过程就是文化变革的过程。用人本地化是个基本原则，不要指望你派一个人会怎样，可能这样是快了，但对抗力很大，整合的成本就高。当年江淮和安凯很简单，我们叫“一个半人”，我们只派去了总经理王安江一个人，我算半个人。

江淮的无形资产是什么？文化软实力。把工作做细，把主旨传达清楚、沟通清楚，就是这个道理。先把大家心情理顺、思绪理顺，在这个基础上一定有阶段性的成果。安凯整合后，一两年就扭亏了，这是事实；按时发工资，这是事实；四个阶段调整后，它的销量上去了，这也是事实。

不同阶段有不同的主要矛盾。一开始没钱发工资了，你先把钱发给他不就稳住了吗？！资金链断了，通过几个结构调整把它接上了，这又是一个阶段；产品结构调整，把量拉上去，这又是一个阶段。整合得有一个整体的目标和分阶段的一些作业流程。

国家鼓励整合，但在具体问题上要注意具体分析。我举个例子，江淮还没上市的时候，叫我去整合安凯，就是要用安凯的壳子把江淮的绩效装进去，募集资金给江淮用。当时我就讲不可以。安凯处于嗷嗷待哺的阶段，需要钱；第二，壳子是安凯的，募集来的资金给江淮来用，它怎么能打赢？第三，江淮拿了一点钱，但不能不解决问题。比如上瑞风，拿两、三个亿有什么用？

对于民营企业，我认为，他们在竞争性的行业里面摸爬滚打，有它独特的优势。很简单，决策效率高，有人对资产负终极责任；执行效率高，你为谁干是很清晰的。这样两点就让它在竞争性行业里具备非常大的优势。

但这也不是绝对的，国有企业民营化就一定好了吗？那也不一定，关键是谁来做。主要是领导者，这是第一重要的。第二是看这个企业有没有营造一个好的企业文化。没有好的文化，做三五年是可能的，十年也有可能，但能不能做再长就难说了。做做就头脑发热，做垮的例子太多了。

这么多年来我一直强调系统，但我逐渐地意识到，在竞争性行业里，决策效率高、执行效率高这些关键要素越来越凸显它的作用。