左延安回忆录 主政江淮甘苦只有自己知道

左延安回忆录 主政江淮甘苦只有自己知道(2)

通过学习型组织防微杜渐

其次是感悟，总共有四点。

第一点，我们能做到今天这个格局，班子团结、风清气正的政治环境和正确的用人价值取向很重要，这是企业发展的根基。

江淮汽车厂，包括安凯的前身淝河汽车厂等等都是劳改单位过来的。这样的单位一个是被管教的，一个是管教的，有的只会动嘴不会动手，里面有小块块，都是很正常的。我们接手后就认定一个目标，要把企业做好，为地方、国家做贡献，最重要的是让老百姓有好日子过，过上幸福的生活。把这个大目标理清楚以后，就都在这个基点上来想问题、办事情。

我当主要负责人的时候就强调这样的价值取向，有利于企业发展的事就可以做，有利于企业发展的话就可以说，否则不行。

大家都熟悉，江淮在1993年~1994年这段时间里有过干部作风整顿，下来一批、转移一批、软着陆一批，一批新生力量脱颖而出。通过整顿，大家一下子感觉到风气正了。用人的价值取向清楚以后，大家会觉得这个风气是创业、干事的政治氛围了。

我是在上任几年后才开始动手做这个事情的，为什么？因为我必须得看清楚，在运动的过程当中来制定方针、识别人才，这个是要有过程的。在此之前，我们的主要任务是脱困，那个阶段手是不能大动的。这么多年我一直说，一定要在正确的时间正确的地方做正确的事，不管是改革还是管理，都要把握好度，否则就会出事、出问题。

1991年我们收支持平了，1992年就有很好的利润了，1993年销量过一万台，小日子就不错了。困难的时候还好，大家抱团，但好日子滋生出了很多不一定健康的东西。这时候，有一部分人就开始飘飘然了。有些中层干部就觉得，这个成绩舍我其谁？这个岗位舍我其谁？打麻将、赌博现象也出现了。这样下去肯定有问题，所以要整顿。

为什么江淮提出来创建学习型组织？这个企业没好几年，不良信息就开始滋生，开始表面化。企业基业常青需要找到一个实现点，或者找一个运作的平台，实际上就是找一个途径，防微杜渐。

那么怎么防微杜渐？通过什么途径，也就是通过什么运作载体，什么形式来防微杜渐呢？我们悟出了这个道理，开始搞这个东西。

江淮是从1996年开始搞学习型组织的，但之前的这些想法、做法和学习型组织的核心思想是不谋而合的。比如，1994年《第五项修炼》这本书就有了。慢慢地，我们不断对它消化，然后根据企业的实际情况，根据中国的文化特点，磨合出属于我们自己的东西。这是我们值得自豪的。

江淮在这方面是做了有益的探索的，把“第五项修炼”那些非常理论的，包括一些复杂的工具转化为了适合中国企业实际情况、可以操作的模式。比如，我们为了把学习型组织从定义到落地，创建了虚拟的“一二三”模式。

一是定义，什么叫学习型组织？所谓学习型组织就是具有学习创新的能力，同时这个组织所有的成员通过工作活出生命的意义。

二是两个特征。第一个特征是学习型组织一定是具有自我批评，或者自我批判的能力，一个组织光会自我表扬一定是有问题的；第二个特征是一定要有一个清晰的价值观，而且为所有的成员所认同

三是三个系统。第一个是共享系统，知识共享。学习型组织首先是学习，但是互动型学习，训练搭配能力的学习；第二个是反思系统。反思是一条虚线，渗透在企业的每一个角落。一个组织定期的，或者是做一件事情下来之后必须总结。总结以反思为主，找毛病。黑格尔讲，人类认识的过程就是反思的过程，这对一个组织来讲极其重要；第三个是反馈系统，要让坏消息及时地传达到应该到的部位。

我们还有些“工具”，把做企业管理的各种工具变成“工具箱”，什么样的管理用什么样的工具，各取所需。

再有我们成立了学习实验室，它是一个跨部门、跨级别，围绕一个主题构成的学习团队，叫Work Team。围绕着要做的一些工作，把墙壁撤掉，无边界式的合作。在这个过程当中，通过学习互动训练搭配能力，各部门之间、人员之间的契合能力得到了提高。提高沟通的质量，这是学习型组织最核心的问题。

反过来我们还有一些保证机制，这个团队做好以后，应该奖励、表彰，干得好的升官发财，这必须纳入到正常的管理体系里面去。但它肯定不是孤立的，简单的绩效、管理和学习型组织这种人与人之间、组织之间的深度沟通和交流所产生的能量是不一样的。

我经常讲学习、思考、修炼，对应的是知识、能力、觉悟。通过学习获得知识，通过思考获得能力，通过修炼成为觉悟。学习型组织的内涵很丰富，江淮已经因此获得了国家管理一等奖。

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