不确定的未来 中国式合资车企的出路

中国式合资汽车企业

“中方一直倡导合资公司要用‘市场换技术’，根本目的无非是想获取我们的技术，当我们把技术给交出去，再以夷制夷灭了我们，作为外来者的我们吃什么呢？面对诸多不确定因素，所以需要给我一个技术交出去的理由！”

1998年刚刚本科毕业的时候，除了读研的同学之外，到汽车合资公司去几乎是每一个人的梦想，本地的学生想去成立不久的神龙汽车，北方的同学首选是一汽大众，成立不久的上海通用和一枝独秀的上海大众更是让人神往不已。

当然，只有为数不多的同学如愿以偿，据当时系里管分配的老师说，上海大众的报名和实际招收比例之高，不亚于当下热门的公务员考试。

彼时的合资公司，广州标致黯然离场，广州本田横空出世，接下来的故事妇孺皆知。

如今，即将三十而立的上海大众早已度过成人礼，但是合资未来并没有清晰的航向。

无论数字如何粉饰，中国汽车合资模式正在陷入发展迷茫的困境，在代工和低端的移植式生产的背后，30年以来，我们没有改变合资模式发展的基本局面。

这的确很难，合资公司可以很容易复制和外资品牌的厂房和设备，但是，在这异乡的土壤中诞生的婚姻，很难复制其中任何一个母体的精神。

所以，每当太多的疑问充斥大脑，我们就会追问：无论是合资自主或者可能的在制度框架之下的50%:50%股比约定，会不会也在未来面临变数？

是的，未来不可知，当下尤可为。

机会与陷阱

汽车合资除了在中国，鲜有成功的先例。

2010年3月底，通用和丰田汽车合资的Nummi的关闭，加州最后一个汽车制造工厂关上了大门，汽车产业在这个诞生了硅谷和苹果的美国最为富裕的加州大陆上彻底销声匿迹。

成立Nummi的目的不言自明——丰田想进入美国市场，通用汽车则想学习丰田汽车引以为豪的丰田生产管理模式。Nummi一度被当作丰田和通用相互学习和利用的典范，双方合资的比例与目前国内汽车合资企业一样都是50%对50%。

从1984年开始投产的17辆到1994年的36.5万辆，Nummi用10年时间从出生走到了繁盛，但此后就走了下坡路。2010年3月底，Nummi被移交给通用汽车之后关闭，合资之路走到尽头。1984年，几乎与Nummi成立的同时，上海大众也同年成立，和Nummi的没落不同，上海大众如今以年销量120万辆持续保持中国汽车市场榜首。

丰田汽车2010年超越通用汽车登顶全球之冠，通用的高管曾公开承认从合资公司学习到的东西有限，所以，Nummi被美国媒体描述成通用引狼入室的跳板，Nummi退出舞台。

更早的一些时候，2008年年初，成立于1982年的马鲁蒂铃木汽车公司（Maruti Suzuki Auto，下称“Maruti”）经营团队迎来了彻底的改变，中西真三接替印度人贾德迪?哈塔担任合资公司总经理，完全来自日本铃木的管理队伍掌管这个印度最大的汽车制造商。

在这家全印度最大的合资公司内，生产、营销和研发负责人员在三年之内已经全部换成日本管理人员，Maruti占有庞大印度市场超过50%的份额，铃木汽车全球销量1/3来自印度市场。没错，铃木汽车持有52.5%的合资公司股份，铃木汽车掌门人铃木修不止一次地抱怨印度人糟糕的管理模式和“跛足”的政策，印度人则用暴动和罢工来对抗日本人的管理，双方结怨已久。

Nummi因为市场衰退而匿迹，上海大众则以胜利者的姿态即将进入下一个30年——除了在中国和印度风生水起，全球汽车合资公司成功的案例乏善可陈。

80年代初期，各怀目的的跨国公司心存忐忑先后进入中国，坚定和运气更好的一部分成为其中的翘楚，迟疑和犹豫者则被高速运转的市场抛离轨道。

从已经退出的广州标致、南京菲亚特到如今运营顺利的上海通用以及东风日产，成功的经验和失败的教训已经证明：合资双方真正实现双赢并使之得到充分体现，必须要有清晰的目标，并且能够得到双方一致的理解——合作外方通过合资公司扩大市场份额以及丰厚的利润，但是，中方要从中得到的绝不只是分享利润。

从“市场换技术”的美好梦想到完成产业链的构建，并期望对本土品牌力提升的支持、资源积累，以及人才培养和积累。只有这样的双赢，才能凸显合资合作本来就应该具有的历史性意义，问题是，中国特色的合资之路，在30年的摸索与创新之后，面临三岔口。

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