东风自主品牌2005年提上议程 扭转旧战局

2005年，东风公司正值多事之秋，是非不断，风暴不止。

失速的东风

2005年，农历乙酉年，这是再平常不过的一个年份，该年农历无立春，所以，该年又称无春年（即寡年），全年中并无特别大事，不过年初的禽流感频发，给鸡年添上些许是非，寡年不宜结婚，那一年，婚庆公司格外清闲。

2005年的第一天从星期六开始。2005年还是爱因斯坦年、安徒生年，2005年4月2日是享誉世界的丹麦童话作家安徒生诞辰二百周年。在100年前的1905年，26岁的爱因斯坦写出了5篇改变世界的物理论文。当然安徒生的童话世界与爱因斯坦的玄幻实在离我们太远。

2005年全国气候甚好，南来北往都鲜有特别闹心的事情，青藏铁路通车和“神六”升空是当年两大盛事，去西藏从此坦途一片。

但是这一年，刚刚完成全面合资的东风公司面前的道路可不平坦，在2005年之前的五年，东风公司年均增长率为21.13%，而同期中国汽车市场整体增幅大约在27%，除了2002年跑赢大盘之外，刚刚脱困的东风饱受调整之苦。

从2000年到2004年，东风旗下几乎所有子公司都在面临形式各异的阻力，发展速度明显滞后竞争对手和整体大盘，上汽集团和一汽集团昂首前进，长安汽车(微博)和广汽集团紧随不舍。

2005年这一年尤为特殊，受2004年车市调整影响，东风商用车销量持续下滑，新品匮乏，一度被中国重汽接近和超越。东风悦达起亚(微博)合资三方的矛盾爆发，前任董事长胡友林率先逼宫，盐城小镇风雨欲来；被寄予厚望的东风日产还未从停产整顿的泥潭挣脱出来；神龙汽车被如何扭转上年度的亏损整得焦头烂额。东风本田和广州本田的渠道之争暗流涌动。

5月26日，一纸调令，“东风模式”的缔造者苗圩调离东风，前往武汉主政。

这一度让东风人不知所措，“大家比较担心，刚刚合资完，这么短的时间，他就离任了，商用车怎么办？跟别人合资了，别人也没给你投什么钱，也没投新的产品，怎么办？领导走了，商用车没人管了。”东风商用车新工厂车间主任张立回忆说。

苗圩任内在东风公司留下深刻的烙印。2001年中国入世后，东风公司审时度势制定了“开放合作，融入竞争”的新世纪发展“东风模式”。

从2002年开始，东风展开一连串令人眼花缭乱的国际合作，包括提升PSA标致雪铁龙合作格局、在武汉万通基础上组建东风本田、整合悦达项目成立东风悦达起亚，2003年6月份庞大的167亿元投资成立东风汽车有限公司（下称“东风有限”，亦是东风日产母公司）漂亮收官。

“东风模式”彻底改变了东风被动的局面，通过融合合作伙伴，迅速提升东风公司旗下各个版块的实力，调动子版块的积极性。通过2003年到2006年三四年时间解决集团的生存压力，2006年开始，东风驶上高速路。

由于战略调整，东风公司从2003年之前总部直接参与经营逐渐转变为随后以控股投资为特征的发展模式。但是，正当东风公司计划按照既定的节拍大展宏图之时，2004年突然的车市调整打乱东风旗下诸多版块的发展轨迹，“东风模式”尚未展开就遭遇外界非议，2005年，也成为东风成长路上里程碑式的一年。

殇

但是，调整的阵痛在苗圩离任这一年集中爆发，这和当时汽车业大调整的背景有关，也和东风公司的现状密切相连。

身为东风合资项目的长子，经历了2004年年底的裁员风波和5.4亿元巨额亏损之后，2005年开始，神龙汽车背水一战。时任神龙汽车公司总经理刘卫东开始在公司推行“P2+2”，减少库存和采购总计40亿元以上的削减成本计划，殚精竭虑。

1992年，神龙汽车项目经受波折之后开始启动，但是由于决策不善、产品导入脱离当时市场需求，庞大的100多亿元一次性投资导致包袱过重，神龙汽车长期举步维艰，加之同期东风汽车商用车项目陷入低谷期，东风原本指望轿车项目提振集团实力的良好愿望化为泡影。在投产之初的那些年，神龙汽车留给东风的，只有沉重的包袱和惨痛的教训。

“做得不好，经验都是狗屁，做得好，狗屁都是经验。”东风公司副总经理刘卫东有一段经典的“经验”高论。

刘卫东认为，从一次性逾百亿元的大规模投资到率先导入两厢车富康，事后证明都是决策过于超前，“这些负面的经验为集团和整个行业的发展提供了借鉴和案例，但是外界认为，只要你业绩没有做好，一切都是枉然。”

“当时毕业的时候，大家首选志愿是正如日中天的上海大众和上海通用，南方的同学想去广本，北方的同学卯着劲去一汽大众。”1998年从武汉理工大学毕业的晓龙不久前对本刊记者说，“近在咫尺的神龙汽车，只是备选。”

此时，东风旗下最大的合资项目东风日产同样深陷困境。

2005年3月25日，北京东方广场外寒风阵阵，冯小刚和刘震云意外地出现在“寒舍”内，为东风日产的第三款车型TIIDA颐达上市站台。“冯导笑一个！”摄影师冲着冯小刚大喊，《天下无贼》的票房逾1.25亿元，这显然让冯小刚心情大好，对记者们的要求也非常配合。

远在广州的花都已是春意盎然，但是笼罩在东风日产上空的阴霾尚未退去，2004年11月份被迫停产，东风日产正在艰难地寻找突围的方向，“对颐达非常期待，但是也非常紧张。”时任东风日产公关部长郑爱国刚刚履新半年。

就在2002年，东风日产的前身风神汽车还和广本、上海通用并驾齐驱，但是合资之后投产的阳光和天籁接连受挫，于是外界对东风日产的众说纷纭很快转化为对东风汽车和苗圩个人“东风模式”的质疑。

2005年4月18日，拗口的“东风本田汽车（武汉）有限公司”变更为“东风本田汽车有限公司”，但是这并没有改变东风本田当时尴尬的局面。

一个不为人所知的背景是：考虑到产品线并不丰富，时任东风公司总经理苗圩一度创造性地提出让广汽、东风和本田汽车三方组建联合销售公司，共同销售两家合资公司旗下产品，但是最终因为当时如日中天的广汽强势拒绝而不了了之。

2004年4月份，第二代CR-V甫一投产就面临困局，由于尚未组建自身销售网络，于是双方商定，起步开始，东本借助广本的销售网络销售CR-V。

2005年4月，时任东风本田执行副总经理刘裕和在与广本共网销售延长一年的协议书上签字。“寄人篱下的日子，怎么能过得踏实？”2010年年初功成身退的东风本田前任执行副总经理刘裕和此前多次提及这段艰难的岁月。

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