来自中国汽车产业的十位精英华人

来自中国汽车产业的十位精英华人(5)

[导读]在大约10年前，中国曾讨论过，职业经理人的玻璃天花板。这些经理人大多是在外企里，他们从入职开始，慢慢升迁，很快发现，自己的职位永远无法提升。更高的位置上，永远是总部派来外国人。

来自中国的考生

摆在吕征宇面前的考卷即将作答，他能否在5年内利用总部给的资源做出一份完美答案，现在计时已经开始

吕征宇

2011年1月20日，上任刚满半年的英菲尼迪中国事业部总经理吕征宇迎来第一次“考核”。日产-雷诺联盟的全球CEO卡洛斯•戈恩飞赴北京，在处理公司与政府事宜之外，用1小时时间，听吕征宇做了关于英菲尼迪中国地区未来发展规划的汇报。1月21日，在位于北京嘉里中心南楼的办公室，吕征宇对《汽车商业评论》说：“戈恩给我们讲了一些关于品牌的具体事情以及期望，这对我们鼓舞很大。”

从种种细节看，2010年在华销售1.2万辆汽车的英菲尼迪品牌，对于未来的布局并没停留在几万辆这个级别上。2010年3月，招聘吕征宇加盟英菲尼迪中国区主管的时候，吕征宇特意问英菲尼迪亚太区人力资源总监，如果只是找一个年销售2~3万辆的汽车品牌地区主管，那么他可能不是最合适的人选。

已经在合资品牌和豪华品牌有过工作经验的吕征宇当时的希望是，如果总部能够给英菲尼迪中国地区更大的期望和更多的支持，那么他愿意接受这次挑战。他说：“我要的是，给我一个团队，看我能否在5年内达到一个新高度。这个冒险我觉得值得。”

日产集团也的确将这一职位招聘视为一次挑战或冒险的开始。在此之前，英菲尼迪在中国一直由日方从日本本部派人管理，即使不招聘，也能找到合适的、懂中国、懂品牌和渠道的高管。

《汽车商业评论》了解到，日产为英菲尼迪中国区主管设定的要求是，懂中国市场，并未要求一定是中国人。实际上，在参与职位面试的几位候选人里，有本土人士、港台人士，也有外国人或海外华人。

日产仍然决定做一次尝试，从企业外部寻找一位能够给英菲尼迪带来些许不同的人。因为戈恩上任以来，一直强调国际化和本地化，他在日产总部融合了各国的人才，同时又希望在本地管理上，能够用当地的知识、当地人才的参与，来传达当地的文化与产品设计。戈恩也是来自日产外部，他知道新鲜思维对于一家企业的作用。而且，吕征宇对于合资文化有切身体会和深入理解。

1997年从汽车销售领域加入福特中国的吕征宇在14年后又回到北京国贸附近的办公楼，他的新办公室与当初福特中国所在的国贸西楼隔窗相望。吕征宇说：“在所有的竞争者中，我可能是比较擅长从平地起推进项目的一个。这得益于我在福特的经历。”

2000年，福特开始和重庆长安汽车讨论合资建厂的项目。吕征宇作为合资项目小组成员之一，被派到当地，从挖坑打地基开始，一直做到2005年。当时，在中国的合资企业有很多限制，这个限制不仅仅是物理条件，也有理念上的限制。吕征宇说：“在重庆的时候，我们不能招长安的人，不能招福特的人，也无法招北京、上海待遇比较高的人，最后只好找一些本地的摩托车配套厂的人。”在这种情况下，吕征宇还是带出一只高效的队伍，完成率从服务管理到销售管理的过程。

这都使得吕征宇的上任成为一种可能。英菲尼迪人力资源总监后来分析吕征宇的特点说，他做过合资企业，对多元文化有深刻了解；是中国本地培养并成长；英文流利；长期在跨国公司工作，并在豪华品牌法拉利做过中国区销售总监。日产也希望在这些基础条件之上，给英菲尼迪中国创造新的空间。

今年43岁的吕征宇面临的是日产第二个全球计划的收尾阶段——2008年，日产提出“GT2012五年事业计划”，其中，英菲尼迪的全球年销量将在2007年的基础上翻一番，达到30万辆，新兴市场将是新增销量的主要贡献者。

吕征宇说：“我也跟领导谈过，我的加盟能带给公司的什么？我认为，选择我主要是沟通作用以及对中国市场的理解。相对而言，我跟中国的同事更容易沟通和理解；跟日本和美国的同事，因为有语言优势和工作背景，文化差异比较小，能够在中间起到一个桥梁和纽带作用。”

其实，在吕征宇开始工作之前，戈恩已经为他准备好试卷。2010年4月23日北京车展上，戈恩与吕征宇见面。戈恩的第一句话就是：“你是不是准备好了接受挑战？”吕征宇迟疑一下，他第一次遇到老板这么直接提问，他回答说：“是的，但我得看英菲尼迪准备在中国做多大。”之后的15分钟，基本是戈恩在阐述他对未来的展望和信心。

吕征宇会在2011年4月的上海车展继续阐述英菲尼迪对中国的信心，根据规划，英菲尼迪要在这次车展上对未来5年的具体发展目标做一次公开发布，除了车型之外，更多的关键项目也会展开。现在，摆在吕征宇面前的考卷即将作答，他能否在5年内利用总部给的资源做出一份完美答案，计时已经开始。

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