比亚迪模式之考：垂直整合未能与时俱进

尽管有比亚迪公关人士的陪同，但在比亚迪深圳坪山总部的一个车间门口，记者还是被告知需要无条件接受搜查。

这些看守大门的保安神情冷峻，语气不容商量。他们只是例行公事，并不知道这个看似与其他车间并无二致的厂房里，有着比亚迪当年战胜日本三洋等对手的秘密武器。这里是比亚迪电池mould(模具)车间，实际上也是其低成本模式的“心脏”。

“半自动、半人工”是什么

时间回到1995年，离开北京有色金属研究院的王传福南下深圳创立了比亚迪，准备进入被三洋、松下、索尼等日系电池巨头垄断的镍镉电池领域。

之所以进军电池产业，王传福有着自己的想法。1987年，王传福考取北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。彼时，王传福的研究方向是“电池冶金”技术。这显然是其他人不具备的技术优势。

创业之初，王传福面临的最大困难是资金。尽管从事证券投资的表哥吕向阳借给了他250万元作为启动资金，但相比于当时市面上镍镉电池生产线一条就需几千万元的投入，这点资金微不足道。

穷则思变。迫于资金压力的王传福希望从制造流程上就开始省钱：把生产线分解为很多个环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。但随之而来的问题是，人工操作如何达到自动化生产线的精准程度。

为此，王传福专门设计了许多夹具，一个成本不过几元钱。例如，在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

最终，正是靠这种各个流程中的“抠成本”做法，加入了四五十个工人的比亚迪“半自动、半人工”生产线也可以日产3000~4000块镍镉电池，总体资金投入不过100多万元。而在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人，但成本则动辄上亿美元。

自此之后，以低廉的人力成本最大程度上替代自动化生产设备的做法，逐渐成为王传福的一种成本控制习惯。

例如，要裁剪一块很大的极片，买不起日本的分切机，比亚迪就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具，保证裁剪尺寸。等条件好一点了就用剪板机，再好一点就用自动分切机。再比如，一台日本进口的涂布机要将近2000万元，比亚迪就自己研制。

“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元/月可以请多少人？十几个人顶不上一个机械手吗？”王传福说。

实际上，也正是依靠这种“半自动、半人工”的电池生产线，比亚迪最终以超过70%的成本优势(当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元)击败了三洋、松下、索尼等电池巨头。

后来，这种半自动生产线被王传福总结为“人+夹具=机器手”模式。而实际上，正因为在这一成本模式上尝到甜头，王传福开始把比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验破译出来，制成降低成本的“密码”，并将其复制到汽车制造上。

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