神龙汽车理性回归 寻求变革发展机会

从神龙这个名字来看，在建厂伊始，中外双方应该就对它寄予厚望。但这些年，神龙的表现并不是很好，直到最近几年，才有龙抬头的感觉，开始加速发展。

很多人都不理解，早吃的鸟儿有虫吃，神龙的蹒跚发展却让后来者居上。神龙公司激进的战略决策和企业管理的文化隔阂或是发展“慢半拍”的重要因素，变革也必将从这些领域开始，唯此，才能实现新的宏图伟业。

产能建设：在“规模经济”之路上长途跋涉

神龙汽车与上海大众和一汽大众一起，并称为中国最早成立的三大合资汽车企业。1992年神龙公司成立，国家将其战略定位为“批量生产，出口导向”。正因为国家的垂青和厚爱，以及对汽车产业“规模经济”机械的片面的理解，神龙公司才会自命不凡，过高估计自己的发展能力，规划建设年产能达30万辆轿车和40万台发动机的工厂，累计投入130多亿元，大投资、大产能将神龙公司甚至东风集团拉向了高负债。

对神龙早期发展最致命的就是“规模经济”理论，一着不慎，十年不利。那时，国际上认为年产30万辆轿车产能是汽车生产的“经济规模”，最小的“经济规模”为年产15万辆。正是迷信了这个数字，误导神龙公司实施了“一次规划、两期建设”的30万辆产能的建设，其中，一期建设15万辆。

过大的经济规模“一枪两眼”，不仅施工建设周期比相对小规模要长很多，相应拉长了投资回收期，而且迟迟不见效益，贷款利息偿付压力逐年加大。神龙公司从1992年建厂，在5年后的1997年才建成投产，又过了两年，到1999年生产4.39万辆汽车时才实现盈余。此后很多年，15万辆的产能一直在放空。

当中国汽车市场爆发式增长来临之时，神龙的产能虽有盈余，但已经是建成多年的产能，技术已经落后，改造投入又需要大笔资金。2006年，神龙二厂建设再扩15万辆产能，不仅是从数量的考虑，更多的是产品生产线整体升级的考量，所以也是不得不建的。

目前，神龙的产能数字可作为一个反证。即使不算5月18日在武汉开工的神龙汽车第三工厂30万辆产能，神龙的现有产能依然有45万辆，而2010年神龙汽车公司销售整车37.3万辆，产能利用率只有八成多一些。无论是相比同集团的东风日产，还是通用、大众、现代的在华产能，神龙的产能都是宽松很多的。

相对于神龙公司的7年赢利之路，上海大众则是从中国当时具体消费力的国情出发，先按年产3万辆轿车的“起始规模”建设，自建厂两年就实现了赢利，再通过一步一步小步快跑的滚动发展到“经济规模”， 将神龙公司远远甩在了后面。当1995年神龙还在苦苦地进行基建时，上海大众已创造了66亿人民币的税前利润。

建厂之初规划的30万辆的能力也是直到2010年才算达产，去年神龙的产销量才第一次突破30万辆。为了实现这个产能达产目标，神龙用了整整18年。

制度创新：中双企业管理文化的融合再造

中外双方的企业管理文化衔接不畅也是神龙公司早期一度踯躅不前的重要原因。在合资初期，中外双方奉行对等企业管理方式，一个管理岗位两位负责人，中法双方各一，实行双签制，自然扯皮的事情在所难免，效率低下。鉴于这种对等管理模式的横向沟通不畅的弊端，公司在2001年实施A管理模式，将部门的中法双方的两位管理者保留其中一个，或中方，或法方，但是下属仍然要有对方国家的，横向沟通问题还没完全解决，又出现了纵向沟通的困惑，生产经营和管理就出现了梗阻。

当神龙公司投产后，因为中国和法国两方的股东在车型研发、市场营销开拓等方面意见相左，特别是法方对车型的本土化工作不够重视，其发展一直不很顺畅。从当年富康988加长尾部研发，法国人愣是不让中国人自己干，便宜了意大利人1个多亿元。而同期，一汽大众自主开发捷达轿车尾部，还反销到德国。如果早些实施“鲲鹏计划”，将更多的产品植入“神龙基因”和“中国元素”，今日的神龙已经早早就龙跃在天了。

神龙公司也是国内合资车企中少有的实施“一个公司、两个品牌”经营模式的，最关键的是标致和雪铁龙两大品牌实力相当，公司战略层对两大品牌的战略资源投入决策不易平衡，车型也曾出现过定位区分度不够、内耗竞争的现象，如C4世嘉与两厢307差异性就不强，还有标致508和雪铁龙C5 。

近期，更为负面的事实是PSA与长安的联姻，又使将许多战略车型的投放放缓甚至搁浅。

过去八年，神龙公司在刘卫东的带动下，为了执着而妥胁，理性而坚持，中法双方的关系逐步得到了改善。按着既定中法双方四年轮换制度，2011年轮换到法方毕高诚出任总经理，外界比较看好，这是对中法两方管理磨合的再度认可。

未来五年，神龙公司将根据市场需求快速发展，借助第三工厂的建设这一神龙公司中期事业计划的重要战略支点，在2015年将产能提升到75万辆规模，进而实现将市场份额提升至5%的目标，实现神龙公司的第二次跨越。

好饭不怕晚，但在有长安PSA出席的宴席上，神龙公司发展大餐仍然是需要些策略的。