刘金良：服务不同人群 吉利多品牌战略要坚持

刘金良：服务不同人群 吉利多品牌战略要坚持(2)

中国消费者报：全国五级的服务，到乡镇那一级是怎样的？

林杰：五级的服务差别是这样的，吉利汽车的服务网络的布局在各品牌来说，它的网络数是最多的，我们最多时达到1千多家网络，但今年大家关注到数字减少。其实不是减少，而是我们分成两种，一种是手拉手连锁服务，为什么做这个服务呢？因为有一部分的区域，如果光建吉利汽车的这种服务站，它是很难存活的，因为量太少，所以我们鼓励做社会维修。我们得社会维修的服务站也进行连锁式的管理，这样使他们的服务标准尽量按照吉利的标准进行，同时能够兼顾做其他品牌汽车维修，所以这种生存能力强起来。这样的网点我们一般布局在县级，原来我们叫做千县千店，目标是做这个，但是不排除其他产品在这个店里面维修，我们还鼓励他们做其他品牌的维修，这是在县级网络。乡镇网络我们实施移动服务，移动服务并不是靠县级去支撑的，我们是由4S店根据用户所在地开展的移动服务，比如用户在哪里，给他发信息、打电话，询问用户您是否有时间，我们会到乡镇进行服务。比如有皮带响、擦碰等小问题，这些小问题还是归到移动服务。不管在什么区域，都有一些维修的门店，我们租用这些门店，我们就在这地方进行班车式的服务，就是在乡镇、地区级这两点之间，吉利汽车地区级的网络覆盖率已经达到85%，所以基本都有4S店。省会城市是100%，比如帝豪、英伦、全球鹰都是各自有服务站。比如手拉手这里不仅吉利汽车的三大品牌维修，包括其他品牌，我们也希望他们在里面维修，整个布局是这样的。对于特大型城市，包括特殊城市，我们有特殊的店，这是我们所希望达到的一种功能。

腾讯汽车：2010年到2012年，在整个中国市场脚步放缓的情况下，吉利在销售这一块取得了重大的成就。我想问一下，吉利这几年的取得什么样的突破？第二，我们都知道合资品牌在服务这一块一直是强项，吉利和其他的自主产品相比，我们的优势在哪里？

刘金良：吉利这几年的快速发展，外界可见，我们觉得稳健的发展、量力而行的增长是我们要把握的。因为在中国的市场，作为自主品牌和合资品牌之间，在方方面面还存在比较大的差距，比如产品力、品牌力方面。而有一些方面，自主品牌可以寻求快速突破的，在渠道服务上，我们认为花比较短的时间，使我们本土化汽车品牌取得了比较大的突破。

因此我们在2007年战略转型以后，我们致力于提升吉利的服务品质，由保品牌向培育服务成为核心竞争力去做。目前通过我们几年的努力，吉利的进步是巨大的，在自主品牌里面绝对是领先。所以这几年，我们从服务满意度，和其他的自主品牌相比还是比较有优势。

另外，我们在一些服务的体系建设上，我们认为吉利从长期来讲，更注重体系的建设，而不是解决短暂的问题。比如吉利建立了比较完善的服务体系，如果用户在路上抛锚出现问题，只要用户拨打我们的呼叫中心，我们的中心会自动定位用户在哪里、筛选最近的服务站进行施救。远程的技术支持系统体系，将在全国试点结束后全面铺开。在每个服务站遇到的技术问题、维修的关键点遇到问题，我们都可以在杭州总部通过视频看到维修过程，进行远程的技术支持，这个系统也是我们花大力气投资建设的。像维修问诊系统，也是我们长期以来的积累，积累了几十万条信息，我们的目标是提升维修水平、维修速度、一次修复率。有故障的汽车到了服务站，最重要的第一点是准确判断故障是什么，而不要把好的车修坏了，要解决这样的问题，因为我们全国的服务站技术水平参差不齐，遇到一些技术水平不高的地方，又要他们准确判断故障在哪里，这使我们萌生研发一套维修故障诊断系统。通过固定输入系统，判断问题的形式，准确判断。比如说不能启动，不能启动有很多原因，可能是天气冷，我们通过判断各种问题，最后把故障定位是什么原因。这种维修问诊系统是通过长期积累、各种故障现象的总结，使判断能力不高、经验不是很丰富的维修站能够迅速准确的判断故障所在。比如我们的技师认证系统，我们全国的服务站对他们的服务总监、技师进行培训的认证，可能别人都会认证，但是我们在认证外还要进行管理，我们要对服务商进行要求，比如他们的考勤系统，我们的杭州总部能收到他每天的考勤。我们培训认证过的技师，如果五天内没有考勤我们发现就挑出来，刚刚认证完、培训完，这个人就流失了，我们会质疑这个服务站，甚至通过奖罚来确保这些维修技师在服务站顺利开展工作。像这些体系性的建设，是过去几年，使我们在服务满意度上脱颖而出的很重要方面。

在服务上理念领先，我们在处理客户投诉方面比较迅速，我们不仅注视着哪里有投诉，要给予及时处理，而且还要挖掘投诉，统计数字表明了，绝大部分，甚至90%以上的用户在遇到不满的时候是不投诉的。比如我去理发，理得不好我可能不会去投诉，我走了下次直接不来了。服务的挑战是，如何发现绝大部分不满意而不投诉的人。我们在这方面也做了一些工作，比如在服务站，我们以前像银行一样放一个牌子，结帐后满意按1、不满意按2、一般按3，结果我们发现都满意，可是又觉得我们服务的技术水平是差的，什么原因呢？因为客户不好意思按不满意。我们想发现不满意，然后解决不满意的问题，可是我们没有达到目标。后来我们改了，改在结帐以后，系统自动的发短信，满意回复1、不满意回复2、一般回复3，这样是否满意我们都知道，然后我们去处理。如何对大部分人不满或不投诉的挑战，我们做了很多的工作。目标是快速发现问题、改进问题，从根本上、体系上去改变问题，我觉得这是我们理念上的优势。

另外，吉利售后服务在行业内也有领先的优势，比如呼叫中心，我们的呼叫中心在汽车方面在国内是排第一名的，所以在用户的关爱、购车后回访、销售满意度，维修以后的回访、服务满意度，我们在这方面都有规范化。

刚刚还有朋友提到，作为自主品牌，在这个地方建了这么大的硬件规模里面，是否考虑到了成本。中山是吉利汽车长期以来没有做好的地方，我们的三个品牌销量不太令人满意，市场份额也不好，鉴于我们要重振中山，就把三个品牌放在一起，我们相信整合优势。因为三个品牌，三个店，过去的历史销量不好，我们希望集中力量整合资源，在中山市场有一个突破。为什么中山的历史销量不好呢？吉利汽车从诞生开始，美日豪情在广东深圳卖得最好，但是卖得最好的地方，也是市场最后衰落难以再起来的地方。吉利在到2007年传略转型，从1997年想造车、1998年第一辆车下线，到2007年这十年，吉利走过的是一个靠低成本、低价格参与市场竞争道路。到2007年，我们意识到靠低成本、低价格参与市场竞争错误的，但不是过去这十年是错误的，是如果继续靠低成本、低价格参与市场竞争是错误的。根据中国消费者的消费观念、中国吉利颀长发展，我们必须要以高品质、高技术、高服务参与竞争。前十年，以低成本、低价格参与市场竞争，使吉利汽车获得了很大的发展。2007年，我们成为了中国汽车的前十强，销售了20万辆汽车，但是我们也得到了不想要的东西，就是：吉利汽车是最便宜、低价的汽车。因此，2007年，在金融危机以前，吉利汽车决定转型，靠高技术，抛弃以前的策略，可能以前是正确的政策——低成本低价格。现在以高质量、高优质、优质的服务参与市场竞争，这就是2007年5月吉利汽车战略的转型。我们进行品牌的转型、产品的转型、研发的转型、供应商体系等一系列的转型，才有了吉利的今天。当时的那些产品在广东留下了一些不好的市场口碑，我们要在广东重新打翻生仗，我们在渠道、品牌的打造上要做文章，以至我们在中山做了一个整合店。从成本说讲比较大，但是吉利有今天，在渠道建设上，是我们注重小而精，特而全，有特色的功能。这个店从租地的成本、建设的成本不是很大，我们通过计算，如果这个店一个月卖100辆到120辆就营利了，还不算上服务，这样计算，中山一家店大概销售4万辆。根据我们的市场份额水平，从3%至10%都有可能，3%是1200辆，一个月100辆，这样最少就达到我们的店的营利水平。10%，我们将来希望这个店是300辆，甚至500辆的销量水平。这需要有一个爬坡的过程。

吉利抛开服务方面的优势外，其余在安全技术上，这几年有了快速的突破与进步，特别是被动安全技术。比如我们的全球鹰熊猫，是A00级在小型车中唯一一款五星级的车，如果你为了安全，你要买小型车，你应该买熊猫。其他的车，包括中国合资品牌的A00级车，也没有五行级，最高的是三级的，吉利的熊猫是五星级的。吉利的帝豪EC7在国内是破了五星级，帝豪EC8是六星级，全球鹰GX7是50.3分的超五星级，还有EC7在欧洲碰撞测试中，获得E-NCAP四星成绩，中国的自主品牌没有一辆在国外是有星级的，所以从被动安全技术上以及其他安全技术上，吉利汽车有了明显的优势，应该说地位已经很稳固了。

吉利在自动变速箱方面是有突破的，每年自主品牌上千亿、几百亿从国外采购变速箱，中国没有一家企业能生产自动变速箱、研发自动变速箱，所有的变速箱都是进口的或者国外生产的，外资企业对中国的变速箱技术是严格封锁的。合资品牌的自动变速箱销量占40%以上，当然国外更高，台湾已经是100%自动变速。欧洲、美国70%以上，但是中国的自主品牌销量里面，自动变速箱是10%，是否老百姓都不喜欢自动变速箱？其实不是，都是很喜欢自动变速箱，但价格太高。

2009年，吉利又收购了澳大利亚DSI，成为独立生产变速箱的第二大企业，现在我们已经在吉利的三个品牌的五款产品上都应用了六速手自一体自动变速箱，远景、海景、新的全球鹰EC7、全球鹰GX7、帝豪EC8等，我们的目标是要在中国掀起6AT变速箱的普及应用。

今年的3月9日，我们的总裁安总和沃尔沃的总裁签订了一个双方技术框架性合作的协议，未来的技术从哪里来？吉利汽车很多的技术通过合作的方式，像沃尔沃的安全技术、新能源技术、动力总成技术等一系列技术，吉利也会不断应用的，这是吉利发展的巨大潜力。