沈阳：品牌高于产品 宝骏品牌是一张白纸

沈阳：品牌高于产品 宝骏品牌是一张白纸(1)

[导读]11月22日，上汽通用五菱首款乘用车宝骏630下线。针对宝骏品牌的未来发展方向和上汽通用五菱的乘用车规划，上汽通用五菱总经理沈阳及其团队在发布会后接受了采访。

提问：第一个问题是8年巨变，想请沈总谈谈8年来五菱的变化，然后我刚才在外面看到，发动机是1.5的发动机，为什么不是1.6的？这个能不能介绍一下？网络布局那块，在一线城市跟二三线城市像我们这样网络的布局是怎么样的？最后一个问题，因为之前我们都是乐驰，现在我们这个品牌还是想做的比以前更高端一些，如何让宝骏品牌变得更加高端？

沈阳：2007年上汽通用五菱从欣赏到融合，形成高度一致的目标。

沈阳：8年的事情，这是一个论述题，不是一个选择题。8年，简单的说从经验结果上来说，8年。2002年的时候我们销量12万，市场占有率18%，在细分市场，也就是微车领域的话排第四。第一是长安30%点几，第二是哈飞，21%。第三是昌河，25%。我们是18%。这种市场竞争太失败了，当时局面就是这样的，我们在四个省是市场份额领先的。广东、广西、福建和海南。其他的省我们都是落后的，8年然后大家看到的话，2010年的数字我也说吧。很简单，123万，然后市场占有率大概的话41%、42%，我们曾经达到到了45%，现在落后了，因为一个新进入者很多，我们在全国31个城市大概我们有22个城市是市场地位第一，但是现在看起来不止。

这就是8年的结果，讲过程的话也说的很长。但是过程我也想讲一下，也就这个脉络。当时我们合资的时候说的做好做强再做大。但是我们做好和做强这两项比较有缺陷，我们后来提出来，四个轮子一个方向盘，这是2004年，方向盘是企业文化，四个轮子，资本、创新能力、各种资源的集成能力，还有一个什么呢？人力资源，尤其要理解，这是四个轮子。一个方向盘。

到的2007年我们提出来，求新求变求极限。这样整个过程从我们的口号里面，这个就应该看得到，因为我有更多机会跟各位交流的话我再说说这个过程，这个过程是一个三方融合的过程。因为一开始的文化冲突，文化冲突比起对于三个股东的对立点和我们在执委会中间的对比，这种文化的冲突，然后变成了这种互相欣赏、能看到各股东方的优点和优势。欣赏到了融合，到了目标高度一致，应该说目前的状态，就是三方股东目标高度一致，我们执委会的话也目标高度一致。

关于8年巨变的话产品就不用说了，产品大家都知道，无非就是做了五菱之光，再做一个五菱荣光，再做一个五菱宏光，再做一个宝骏630，这个还没有结果。所以产品的话就是这么一个过程。

第二个问题，我们生产的就是1.5，自己自有的资源就是1.5，这是我们自己的发动机的工厂生产的发动机。

首批经销商将超过130家

第三个，网络的话我们大概第一批会在全国不超过130家的销售服务的网点。网络的数量跟网络的布局是我们对过去几年当中市场上对车型销售分布的情况做了一个统计分析的结果，包括我们对于未来宝骏630上市以后，未来2到3年的预估。当然随着车的供应链和销售量不断的加大，这个网络的规模还会逐步的扩张。所以我们觉得就像五菱汽车的网络一样，网络开发和完善的过程是一个持续改进的过程。首先我们现在第一批的话大概全国会超过130家的渠道商。

问：还会和微车在一块？

沈阳：我们现在的乐驰跟微车就不在一块，宝骏品牌和五菱汽车品牌，他们可能会是一个投资人，但是他们管理的团队跟销售的店面以及管理的标准和规范是会完全有本质的差异的。

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