任勇：人可以胜人 寻找东风日产汽车短板

任勇：人可以胜人 寻找东风日产汽车短板(4)

　　到山沟里写书

　　《汽车商业评论》：现在很多汽车厂家都在实施分品牌营销，典型的有比亚迪和奇瑞，您有没有想过这么做？

　　任勇：如果品牌个性或者差异性较大，分品牌营销是可以的，因为目标顾客不一样；但如果差距不大，分品牌就有快速扩充经销商的嫌疑，这是一种方式，但其实对体系增长并不利。

　　有的企业，它在这个平台上刚布了一个网络，然后换一个品牌，又在边上再布一个网，又吸纳一批经销商，就类似于化妆品和快速消费品行业圈钱的做法。遇到某个月销售出问题了，开个经销商大会，谁拿钱我就给谁，没有持续性，经销商的利益和体系效益怎么保证？

　　在体系竞争力方面，我们对单店销售量非常关注，每个店每年要卖到千辆以上，这样，他的收益才好，他收益好，就能按照企业要求去做事。如果他连钱都赚不到，你还要他去做什么附加价值，不可能的事。

　　这次世界杯，东风日产的超级球迷方式做得很巧妙，当时怎么想到这个创意的？

　　那段时间，世界杯是最热的话题，媒体资源也相当紧张，我们也想抓住这个机会做些传播，但你也知道，央视体育频道是最热门的资源，尤其是像点球大战这样的好时段不太可能拍到，随便一拍价钱都高得离谱，所以我们就想到另一种做法，走些偏门。

　　对于好做法、好建议和新资源，东风日产一直持开放态度，我们一直强调，无论做什么事情，都要有创新精神，都要另辟蹊径寻找更好的解决办法。东风日产从研发到采购到营销，都会以挑战新高度给每个人加压。在这种氛围下，他们就要不断出新东西。

　　您的这种开放态度从合资公司成立时就被延续下来，比如您的几个部下，实际上都是从其他行业过来的。

　　从风神开始，我们就打破了常规，然后做资产重组，在资本运作领域也是别人没走过的路。包括在文化里面，上面我提到的中山会议，最后形成了《东风日产高管宣言》，主要就是保持创新文化氛围。

　　我们鼓励员工按照公司的既定战略前进，要他们大胆做出决策，经过充分沟通和反复论证后再去实施。但如果后来环境变化，或者条件变化，即使结果不成功，这种行为也不会受到指责。相反，我们会鼓励这种突破创新意识。只有这样，大家才能在东风日产这条船上不断挑战，创造新价值。

　　您们也提出要打造合资企业的自主品牌，这块能透露一些吗？

　　还没有。

　　今后新阳光品牌会怎么做？

　　这个话题比较敏感。

　　未来奇骏和逍客会放在郑州日产生产？

　　还在讨论协商，还没有对外发布。

　　在2013年100万辆目标中，自主品牌会占多少？

　　这100万辆中，每个车型占多少，我们都详细地规划出来了，但我也可以肯定地告诉你，这里面没有自主品牌。

　　您平时都很忙，您怎么跟您的团队进行交流？

　　各种方式都有，哪种有效率就用哪种，不同的事情可能用的方式不一样，如会议、签办单、邮件等，当然也包括喝喝酒（笑）。

　　您也有很豪爽的一面，听说您特别能融入到经销商团队里。

　　我们整个团队都很有激情，从经销商到供应商，大家都是一个梦想和追求，就是期望体验对事业的成功。每次成功，都能尝到成功带来的喜悦，所以都愿意去挑战更高目标，追求更大成功。参加经销商大会，就是要把这种激情传递给他们，使他们向梦想挑战。

　　东风日产团队不仅仅是我们，我们自身做不了多少事情，也包括供应商和经销商，我们是一个整体。我们要把所能用到的资源最大化，使其发挥最大效益。

　　您平时怎么分配您的时间？现在还打高尔夫吗？

　　打。除了上班时间，全被秘书排得满满的，闲时我还是比较贪玩。以前每天固定看两小时书，这几年不行了，工作太累，对自己的要求就放松了一些。

　　您都看哪些方面的书？

　　管理、经济、哲学。

　　哲学也喜欢看？

　　对。以前商务印书馆不是出过很多（哲学书）嘛。那些书，我见到就买，所以我的书柜里有两层都是商务印书馆的书。

　　您陪了三届日方代表，他们做事风格肯定不同，您有什么感想？

　　像日产汽车这种大公司培养出来的高管基本素质都不错，尽管风格和个性不同，但他们都会按部就班地去推进。所以，他们谁来，换谁，对整个体系没有什么影响。

　　假如有一天您不做汽车了，您会做什么？

　　我就想到一个山沟里去写写书，然后修身养性。

(葛帮宁)