任勇：人可以胜人 寻找东风日产汽车短板

任勇：人可以胜人 寻找东风日产汽车短板(1)

　　“你说人定胜天，这可能是我们的美好愿望，但是，人可以胜人，你必须要把自己做强，这样你才能够去整合，你才能在未来生存”

　　寻找短板

　　《汽车商业评论》：您曾经向您的部下推荐过一本书《这是你的船》，是不是因为这本书给过您什么启示？

　　任勇：每年我们都会集中高管，寻找公司当前和未来发展中的短板，制定突破性课题。今年的主题将围绕100万辆目标展开，对照行业标杆，看我们有哪有短板？如何在价值链上做到领先？然后，组成跨职能小组解决专项课题。

　　推荐这本书的背景是2009年7月的中山会议，我们开展了“重温行动纲领，再攀事业高峰”活动，当时我们就已经意识到，企业发展起来后，官僚主义、本位主义和苛责文化有所抬头。我们的干部不是流程的拥有者，而是做事的推动者，组织、流程无大问题，关键是其中的人以什么态度做事。

　　那次会议，我的发言集中在两个方面：一是推荐这本书，强调一种共同的做事文化；二是强调既要发挥大公司的优势，又要保持小企业的灵活，不要从成长期过早地进入成熟期，要保持积极向上的朝气和活力。

　　对您来说，100万辆又是另一个高峰。

　　我们一直在不断超越。最初我们起家创业时，我记得原二汽总工程师孟少农讲过一句很经典的话，他说：做卡车是小学生水平，做轿车是大学生水平。因此，每个企业搞轿车都要大投入。但我们当时只有2300万元，连做一个零部件的本钱都不够，因此我们想到了资源整合。

　　简单说，我们知道用什么样的商业方式去把别人的能力借为我用。所以，当别人花100亿来建厂，我们却把钱用到研发和营销上，工厂因为是租借，投入算零头，这样拉起了一条曲线。什么概念？别人是制造投资最大，研发和销售最小，我们正好相反。

　　我们一直在以一种超越的模式发展：从几千辆起家，到6万多辆，接着合资，扣除2004年磨合期外，其他基本都处于高速成长阶段。也因此，做到6万辆时，我们想到30万辆；做到30万辆时，我说，我可以交班了，休息休息，但又说要挑战50万辆，进入行业第一阵营；去年我们超过了50万辆，又确定了100万辆目标。

　　今年是东风日产的厚“基”薄发年，我们希望可以根据100万辆的事业规模，寻找并补足不到位的地方。

　　东风日产一般都以整体形象示人，产品类广告做得较少，这种思路怎么贯穿下来的？

　　对于一个新品牌，如果顾客没有感受和体验，你说品牌就很空。早期，我们通过导入天籁，让顾客真切感受到日产技术，并通过先进技术来满足顾客需求，使之对日产品牌产生亲近感。

　　之后，我们再对日产品牌进行塑造。假如你一个个产品去打，你有多少钱？顾客体验建立后，通过对各种产品的认知，再把品牌提炼出来，让顾客接受，从而形成对品牌的认识，再从这个认识延伸到对所有产品建立这样的美誉度。去年我们称之为品牌年，东风日产的品牌美誉度得到大幅提升。