佛吉亚夏欣悦：构建全球采购监控网络

佛吉亚夏欣悦：构建全球采购监控网络(2)

三大指标考核供应商系统

具体我们看一下我们具体有哪些行动，我们是如何思考的。

首先，我们把可以控制的采购和不能控制的采购分开。目前整个是按照2009年的采购金额做了2080的排列图的分析。从蓝色来看，从上面的运输、塑料件、冲压件，包括其他的工装、处理等等是我们自己控制的。绿色的部分，比方说客户制定，我们没有权力决定它的价值和定点。他们定点和定价格，我们是帮助他们做一些交货和质量的控制。

从2001年开始到目前为止，有一个名词在佛西亚的系统里面讲得非常非常多，什么意思？不管你是在什么地方采购的，我们更关心的是这个零件到哪家制造厂，到哪家工厂。到手的价格是最关键的。虽然有时候我们觉得在这个地方采购非常便宜，但是由于考虑到物流费用，考虑到其他一些质量问题，导致我们后来的成本更高。这样的话就不合算了。所以（英文同上）可以说是最优的供应链到手的价格。这里大家也可以看到，上面是我们将近两万多家的工厂，下面是供应商的分布。当然从数量的分布上我们也做了一些改进。

应该说整个采购金额逐步递增。刚才也讲到了，我们整个市场从运营开始，从2003年，我们低成本采购大概占了16%，今年预期可以达到将近50%。当然这离我们的目标还有点远。目前是朝这个方向在做。

对于供应商的质量来说。供应商的数量并没有增加。大家可以看到，2003年核心供应商的数量大概是2400家，2007年到了1700家，2010年到1500家。后面你可以看到，我们的目标重点是300家。这是战略合作伙伴关系。

这个战略合作伙伴关系怎么做？我们把供应商分成四个层次。更多的是把供应商作为一个“专家级”的供应商。他可以和我们在一起同步开放。整个佛西亚和各个同行，和在座客户和供应商的流程是差不多的。我们第一阶段是立项，第二阶段是设计，第三阶段是设计验证，第四阶段是投产，第五阶段是投产以后的跟踪。在整个过程中，我们把供应商分成四大类供应商。第一大类可以同步开发，叫做“专家级”的供应商，第二大类叫做“设计供应商”。还有一个只是作为制造的，从第二阶段开始。还有一个是比较简单的代加工，从第三阶段开始。这是我们目前大概的分类。刚才讲的是300家，我们会看到，他们是更具有专家级的或者是设计能力的。

在整个过程中，我们从三大方面看一些供应商是怎样操作的，包括它的专业技术，包括它的经济能力，包括目前公司的状况。举个例子来说，像专业技术方面，要看它的创新能力。这个创新能力，非常看重它的材料，从它的工艺过程。这样促进我们自己也要努力。因为佛西亚从近十年来，我们的目标就是“技术完美”。当然“技术完美”更多的要基于创新。在全球，我们有32个研发中心。在这些方面，应该说做了大量的工作。在中国也不例外。

对于指定的供应商，有一块是我们控制的，有一块不是我们控制的，包括通用、大众、标致雪铁龙，他们都有自己的指定的供应商。因为它是基于平台的。所以在我们拿到平台项目的时候，对于骨架，对于马达，对于传感器、滑轨也好，包括其他的安全件，他们是有指定的供应商。如果指定的话，我们就会和它一起愉快的合作。我们三方都在一起。就像《三国演义》一样，可能我得联合它对抗它，联合它对抗它。我想将来应该是一个合作伙伴关系。这一点是无可置疑的。

当然定点以后，就要进行绩效管理了。绩效管理，一般来说，把供应商分成四个状态：一个状态就是把它作为一个新的Pannel，就是“绿色状态”。只要有新的业务，我们首先会想到它。第二，当它有问题了，就像处在“试用期”的员工，在这段时间里面，不能拿到新的业务，那就得把销售做好。这个时候就是“黄色状态”，叫holding（音）。放在那边。如果在holding过程中，一些主要的问题还不能突破，不进入我们的Pannel。当然在这个过程中，经过你的持续改进，只要供应商和我们一起努力，我想可以进入正常的Pannel的绿色区域。这是目前我们佛西亚的一些做法。整体来说，佛西亚中国供应商表现得都非常不错。

以三个指标为例子，供在座各位同行参考。第一个指标叫做“安全法规”。有多少质量事故。到2009年，我们从2007、2008、2009年三年直线下降。从原来的37到去年的75，今年我们的目标是40。2011年我们的目标是20件。你要知道，随着我们销售额的增加，工厂的增加取得了这样的成果，供应商给了我们很多很多的支持和努力。第二个就是“百万件的拒售率”。从2006年的35个PTM，到2007年的81，到2008年的35，到2009年的23，估计今年可以达到15个PTM。应该说这一点也是了不起的。最后是导致我们离线的次数。刚才几位同行也讲到了所谓的“精益生产”，在佛西亚这边，我们和供应商也在做一些努力。整个供货情况也大为改观。