北现王建华：五大阶段实现跨越发展

北现王建华：五大阶段实现跨越发展(4)

确立质量控制四大目标

北京现代是一个成长中的企业，回顾近8年的发展历史，总结我们的经验，在工艺改进和产品质量改进方面，我们每年都要有一个突出的重点。

2004年公司确定了以质量为最高目标的方针，围绕着改善和提高产品的质量，全公司各个系统根据自己的业务创造性地开展工作。

2005年在确定了质量方针的基础上，我们通过努力使失效零件趋于零。

2006年我们重点抓了产品质量的监控系统，推进了GQMS从物品、顾客、工序质量到新车的售后服务，全方位的提出问题的解决方案。

2007年我们又推进了员工的质量意识，提出了“一分钟品质思考”，在班组会议上进行讨论。定期把提高产品质量的方法跟企业当中客户的抱怨给每个职工。

2008年我们重点以降低产品的加工不良率，提出了“GQ3355”这样一个目标。“GQ3355”的含义是，前面两个“3”是北京现代要用3年的时间使“产品质量”位居行业当中的前3名。用5年的时间打造，使“品牌形象”位居行业的前5名。

2009年我们重点在原有的基础上推进了6M的管理。

今年北京现代公司面临的产品跟销售的大好形势，生产能力严重不足。同时又要抓好产品质量这样一个矛盾，所以对于管理者来说，就是要平衡好生产效率和质量之间的关系，这是我们今年重点要做的一件事情。

展望未来，我们所确定的质量目标：

第一，GQ3355在未来的5年当中，要扎扎实实地做好实际的工作，以求这个目标的实现；

第二，IQS要从2009年的15位要上升到第8位；

第三，质量目标是CSI，要从2009年的第14位上升到第9位；

第四，我们要推进VOC的管理，注重倾听顾客的声音，在这方面应该是我们每个月各个部门的工作重点。售后服务这一块，顾客所反映出来的问题，都能够及时地反馈到生产、设计当中，用最快的速度加以解决。

在质量管理方面我们重点抓好五个方面的环节：

第一、在制造工艺设计上。北京现代公司有一个技术研究院，技术研究院一项主要的工作就是在做适合中国市场的改进性工作。同时，也重点解决客户反馈的一些问题；

第二、在批量式生产阶段，严格按程序办事，抓好产品投放市场之前的质量更改工作；

第三、在SOB阶段，抓好在线的执行率和PDI的执行率；

第四、在售后服务体系方面，抓好3CS和IQS的管理；

最后，把以上反映的问题通过推进6M的管理方式在生产过程当中，使之得以改进。

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