吉利的用人之道 腾讯专访吉利副总裁魏梅

吉利的用人之道 腾讯专访吉利副总裁魏梅(2)

[导读]以“畅想绿色未来”为主题的第十一届北京国际车展于2010年4月23日-5月2日举行。24日车展现场，吉利汽车主管人事工作的副总裁魏梅女士接受了腾讯汽车专访。以下为专访实录。

问：激励方面的人才定制计划，您能否介绍一下？

魏梅：我们的想法是这样的，校园人才可能需学制要长一些，比如说第一年他可能就是一个从校园人到一个社会人的转变，这是他重要的任务。第二年的时候他进岗实习了，在这个岗位上他要承担岗位赋予他的职责，所以他需要经过一个师傅带徒弟的培养过程。到第三年，他可以真正地解决企业的一些问题。所以，第一年就是车间一线的，从最基层做起的，从校园人到社会人的转变。我们要给他比较高强度的一些工作，让他来知道这社会是怎么一回事，怎么做的。第二年的师傅带徒弟非常重要，我觉得让企业内做得好的人，把好的一些规则，好的一些习惯，好的一些方法一带一地传递给别人。他就会从吉利基因了。一个大家全部认可的好的吉利人，他带出来的人一定是好的吉利人。所以，我们希望这种薪火相传真的是成为吉利基因的。到第三年他能承担一种的重要工作，比如说降成本。这个零部件，这个塑料件我要降成本，他就接受这个任务，然后全集团的资源他都可以调动的。因为他是一个项目经理。所以，我说的四条通道，有一条叫项目总监，有小总监，大总监，有特大的总监。不同的人在项目上就会把整个产业链都可以踩了一遍。他可能没有职务，但是因为他有项目，所以产业链都是他的资源统一调配的。我们希望所有的人都有一个项目管理的能力。这是校园人才。

工作三年以上的人，他已经实现了从校园人到社会人的转变。但是他肯定没有吉利的经验，他没有吉利的文化，他甚至没有汽车的经验。比如说我们从麦当劳找过来一个人做我们的行政管理，我们认为麦当劳的服务意识这方面很国际化。但是做吉利汽车的行政管理应该怎么样？我们是希望这个人一进来的第一年就是对吉利车，对汽车文化的肯定。第二年，我把他放到项目上去，并且这个项目是一个更高层次的，更大范围的更重的一个项目。比如说就是叫整合我们总部的行政管理的规范，从前台到后台。如果他做好了，他就毕业了，如果做不好那永远毕业不了，可能要退学了。

我们还有一个金刚计划。工作五年以上的人叫金刚计划，他来了就是为了这个萝卜坑，挖过来的人，他来要顶这个岗的。他在这个岗上，来的时候，就是把这个项目给他了。像这样的，一定是有汽车行业经验的。我们给他的薪酬会比那个工作要高，所以我们给他的这个项目是最有钱的。比如说我们解决动力系统的一个匹配问题，我们会用为项目把这个人招来，这个人招来足够完成吉利的工作之后，还要解决这个匹配的问题。在这一年的时间，他在项目管理的位置上。在解决问题上，我们特别培养招聘来的，他要能管理，也会拿到比别人更高的工资。

问：我觉得汽车工人生活其实还是非常单调的。他们在同样的岗位可以呆多长时间？会不会面临职业枯燥的状态？怎么去调整的？

魏梅：我们有一个工程叫元动力工程。这不是原来的原，是元气的元。这个元动力也是李书福董事长提出来的，他认为企业要有元气，这个元气来自于员工的士气，直接影响了员工自己的心情。精气神，人的精神，人的气，人的神，这都是一定要注重的。

元动力工程，我们怎么做呢？就是让这些员工，还是刚才说的，让他做他喜欢的工作。每个人都有欲望，他即使是上螺丝，但是螺丝怎么样更快地上上去，怎么样拧。在车底下上螺丝很高，够不着，他是抱怨这个动作很累呢，还是他想了一个办法解决了，把这个工作变得不累。如果他能够把它变得不累了，就成了明星了，就变成了元动力工程的一个功臣。然后他要给别的人讲，我是怎么想出来的。那他这个就不枯燥了。

我们的元动力工程一年又300多个元动力工人，这能够让他们发现自己的价值，效果也比较好。

问：我看一个资料里面说，我们的员工随时可以提一些案，可能自己的工位上，或者是什么地方，弄一些写提案的条，想到一个什么问题马上就写下来，然后递交。递交之后怎么给他一个批复，批复完了马上就能实现。这就是元动力工程的一部分？

魏梅：对。

问：对于激励这些基层员工来说，用一些精神方面的奖励也好，或者对发明创造的鼓励也好，不一定非得要用咱们的工酬来。

魏梅：对。

问：之前我读到了一个理论是赵明先生提出来的。他提出来一个关于民营企业人才发展的过程，说有四个阶段。第一个阶段是基层人员低就业，也就是说在企业的创业阶段。第二个阶段是基层人才高就业，这是在企业的快速发展阶段，需要很快速地吸纳广泛的人才。之后会发展成一个高层人才低就业，也就是说企业步入了一个正常运营的正规，或者步入了一个相对稳定的阶段。成熟了之后是一个高级人才高就业。我不知道您是否认同这个观点？

魏梅：我觉得他说的挺好的。

问：您觉得吉利汽车处于哪一个阶段？

魏梅：都有。因为我们的产业很大，我们有整车产业，也有零部件产业，在不同的产业所在行业的是不一样的。也有的呈现高级人才低就业的状态，也有基层人才高就业。

问：这就会面临一个问题，首先在经历第二个阶段，就是说地等人才高就业的阶段，是不是会吸纳一些可能相对于综合素质没有那么高的人，这些人是占据在企业的中层管理的位置，也就是说会阻碍企业的更好的发展。我在和其他不同企业聊的时候，好象他们也都提到有这个问题，不知道吉利有没有碰到这个问题，他是怎么解决的？

魏梅：这是一个普遍性的问题。这个问题放在个别的人身上又有不同的问题出现。我觉得任何企业都是一样的。我们更好地来解决问题就是人才资源的一部分。你这个人不管你是高层人才，还是低层人才，你高绩效人才才是最好的人才。我自命很高，我是博士，我是欧美回来了，放在这个地方两年不出业绩，你说他是低还是高？我们就认为他是低端人才了。如果这个绩效是好的，我就是一个大专生，我到这个岗位上来，我特别努力。我就遇到一个人，他是我们营销公司金福奖的获得者。他是一个军人，做过报案，没有什么学历。但是他来了两年的时间里，所管的这个地区业绩非常非常好，所以他也得了金福奖。我认为他是高端人才。作为营销来说，他只要用心就行。他又不是搞研发我要做一个动力总成。我们有个阳光金牌，我们核心岗位的绩效是可以公布出来的。我们三个大金牌，全球鹰、帝豪、英伦，三套马车谁跑在前面，谁跑在后面一目了然。