对话业内专家 庞庆华庞青年穆勒三角关系揭秘

对话业内专家 庞庆华庞青年穆勒三角关系揭秘(3)

　　苏晖：一个是集中了优质，一个是进行了垄断性营销，斯巴鲁模式是一个典范和样板。庞大的斯巴鲁模式是成功的，包括引进也成功、市场判断也成功，市场营销也成功，当时大家没有看好斯巴鲁的时候，庞大选中了斯巴鲁，证明庞大有这个决策能力和眼光。

　　《21世纪》：斯巴鲁承担庞大汽贸重要的利润份额，由此庞大一直想要复制斯巴鲁模式，所谓的“斯巴鲁”模式，就是以“批发+零售”的模式在一定程度上垄断斯巴鲁在中国的经销权，以此获得稳定和较高的利润回报。您觉得斯巴鲁的可复制性如何？

　　梅松林：斯巴鲁成功有必然性也有偶然性，必然在于斯巴鲁专注于SUV，推出了很多非常好的产品，无论是在中国还是美国市场都获得了认可，偶然性体现在斯巴鲁赶上了中国市场SUV发展大好时机，因此取得了很大的成功，比如雷诺进口目前销售最好的就是它的SUV科雷傲，从这个角度来说，即使不是采用庞大的模式，斯巴鲁也会在中国取得成功，当然双龙可能没有斯巴鲁销量这么大，但是也会有一定的量。

　　苏晖：斯巴鲁是名牌，是白领阶层看重的品牌，双龙阶层是低一个档次的普及性的车型，可能是工薪阶层看重的品牌，双龙要走以白领营销的路子，可能效果不好，不能单纯地复制斯巴鲁模式，针对双龙，庞大需要改变营销的策略。

　　《21世纪》：更深层次的问题是，与斯巴鲁相比，萨博与双龙是比斯巴鲁更为小众的车型，能否创造斯巴鲁在中国的销售辉煌？而在萨博和双龙之后，下一个“斯巴鲁”又将是谁？斯巴鲁模式能否成为庞大可持续的竞争力？

　　梅松林：斯巴鲁也在吸引更多经销商，庞大在斯巴鲁的份额也在下降，大家都在转变，庞大也需要新的模式，做更多新的品牌，市场是一个开放的市场，品牌不可能让一个经销商垄断，但是庞大的“斯巴鲁模式”有一定的生存和发展空间。

　　因为一些弱势的小品牌，包括竞争力不是很强的自主品牌，例如海马也和庞大签署了代理协议，需要寻找有经济实力、有规模的分销商进行合作，一个弱小的品牌选择一个强大的区域经销商，对双方来说都是互惠互利。

　　对于庞大来说，必须两条腿走路，一方面，必须在自由开放的市场，提升自己的竞争力；另一方面，在某些区域取得小众品牌的独家代理。

　　苏晖：庞大能行，因为它有三性，独特性、唯一性和先导性，其他企业在效仿，未必能够成功，因为时间不同了、时期不同了，消费市场的变化也不同了。

　　《21世纪》：您觉得，作为在A股上市的首家经销商集团，庞大模式的核心价值到底是什么？斯巴鲁模式、巨大的网络资源还是忠实的客户资源？

　　苏晖：是后两者，巨大网络优势和客户资源，不是斯巴鲁模式，前者不构成它的成功。庞大的核心竞争力还有就是它的营销经验，这是其他企业比不了的，至少是目前比不了的。

　　经销商集团：从上市到连锁

　　《21世纪》：来自流通协会的数据显示，去年百强经销商集团，这其中包括很多即将上市的经销商和已经上市的经销商，其中整车销售占总营业收入的87%，维修、备件等售后服务占总营收的7.17%。金融、保险、租赁等其他增值服务占总营业收入的1.86%。也就是说，中国经销商目前对于卖车利润的依赖相对较大，这样的风险是当大势不好的时候，利润就会受到影响。你如何看中国经销商集团的整体现状和存在的问题？

　　梅松林：一个经销商利润的分布就可以看出他的竞争力，JD Power曾经对美国和中国经销商做过调查，在美国，经销商80%的利润来自于售后，而在中国，我们针对51个城市、23个品牌、1292家4S经销商进行的联合调查显示，2009年中国经销商卖车的利润是48%，2010年43%。

　　中国卖车2010年数据表明，单车的毛利润行业的平均水平是2500人民币，但是目前的情况是，我了解到5、6月份赚钱非常不容易，当然今年是一个特殊情况，从长期来看，还会持续发展，但是单车销售的毛利润越来越低，是一个必然。一个经销商长期发展，依靠卖新车是越来越难了，转向后市场，靠服务的水平和口碑才能留得住消费者，而不是卖车赚钱，经销商的持续竞争力依靠的是服务力。

　　苏晖：资金依然是经销商集团迫切需要解决的问题，他们绝大多数都想上市，但是没有机会和条件，如果有可能放开上市，他们都会上市去解决资金的问题，现金流还是非常成问题的，经销商集团越是规模大，资金越困难。上市的根本目的就是扬名和集资，一上市这个公司立刻就可以溢价，社会地位也提高了。

1 2 3 4 5