对话业内专家 庞庆华庞青年穆勒三角关系揭秘

对话业内专家 庞庆华庞青年穆勒三角关系揭秘(2)

　　梅松林：在中国市场，虽然整体车市出现下滑，但是豪华车已经进入快速的发展通道，这是他们最好的机遇。庞大和青年的目的也不是想拯救萨博，而看上这个品牌在中国有利可图，在他们看来这种利益大于风险。

　　苏晖：SUV、越野车在中国发展的非常好，至少有5年以上的发展期，萨博在中国有机会。

　　《21世纪》：庞大和青年联合萨博，会面临怎样的挑战？

　　孙健：挑战在于，如何尽快在短期内扭亏为盈、形成它的规模，后续投入大量的资金来恢复产品研发，后续产品的开发很重要，另外就是如何立足于全球市场。

　　梅松林：他们最大的挑战就是要用最快的时间获得成功，因为三方的经济实力都不强，萨博还在供血的阶段，庞大虽然很大，但是它与国内的整车企业相比，庞大作为一个上市的经销商企业，它的抗风险的能力不是很大，青年汽车虽然在客车方面取得成功，但是它在乘用车领域还在投入阶段，成果还没有显现。

　　在这种情况下，三方必须短期取得成功，马上盈利，如果这点能做到，他们未来的机会是很大的。双方可以利用各方的资源优势，走向一个正循环，否则很容易走向分离，多方的合作要么是正循环的放大，要么是负循环的放大。

　　苏晖：主要的风险在于，庞大的链条过长，铺的摊子过大，中国汽车本质上还是政策性市场，一旦国家出现调控，庞大就会比较困难了。

　　《21世纪》：庞大拯救萨博的道路这种模式的优劣在于？有什么借鉴意义？

　　孙健：可复制性不强，因为一大批整车企业是不愿意让营销企业进入的，庞大做的这种尝试在汽车领域比较少见，但是在消费品行业有了先例，比如kappa（卡帕），渠道商动向，也是卡帕的代理商，后来就参股了卡帕，获得了卡帕在中国的经营权，并且快速在中国取得成功，这可能是庞大学习的一个案例。他们先走渠道这条路，然后参与生产，但是服装行业比较简单，不能直接与汽车行业进行对比。

　　梅松林：这种模式最大优势是，作为直接面对消费者的庞大，可以把对市场的了解，反馈到产品的引进、本土化、生产阶段。不利的方面在于，合作的三方会从自己的角度考虑问题，而流通领域和生产制造、研发产品的分离，主机厂把销售公司分开，目的就是尽量不让其他环节的利益对当前的决策产生影响，也就是说，如果分销商从自己的角度考虑问题，从主机厂要很多政策，把自己发展壮大，生产商的利益必然会受到影响。

　　苏晖：庞大拥有全国的网络和汽车经销的经验，它可以尝试，但是一般的经销商尝试没有任何意义，庞大是一个个案，不是所有的经销商都可以走庞大这条路，那是走不通的。

　　斯巴鲁模式：要看谁来复制

　　《21世纪》：虽然中国市场出现了下滑，但是最近进入中国市场的小众品牌很多，其中就包括双龙，在经历了与上汽的姻缘之后，您如何看待以SUV专家著称的双龙、这样的小众品牌在中国的机会？小众品牌在中国汽车目前的大背景下，如何成功？

　　孙健：小众品牌到中国来，是因为中国巨大的市场。现在人们也开始追求个性和品质，个性化肯定是未来的一种必然趋势，目前，中国市场每个产品单一车型的销量所占的比例在降低，所以说车型和品牌越来越多，因此小众品牌在这样一个大的市场里会找到机会。

　　梅松林：庞大的老板还是有战略眼光的，分别选择了萨博和双龙，前者是豪华车后者是SUV，虽然中国车市出现了下滑，但是这两个细分市场上涨的势头依然非常强劲，即使不是进口车SUV品牌，增长也非常强劲，双龙虽然不是国际上一流的SUV品牌，但至少是一个很专注的品牌，而且在韩国市场打拼了很多年，应该在中国市场有一定的竞争力。

　　苏晖：选择双龙也是看中了中国未来SUV和越野车未来的发展空间，双龙没有斯巴鲁这么大的影响和名气，同样的品牌、同样的车型、同样的城市，小众品牌能否成功的关键还要看谁去经营，庞大已经具备了巨大的渠道优势，具备运作双龙的前提和基础。

　　《21世纪》：有人认为斯巴鲁在中国取得的成绩，主要是走了一条集中优质产品（不求大而全）、渠道相对密集（特别是与其他的进口品牌相比）的战略，因而取得成功？斯巴鲁的道路是否是小众品牌在中国进口汽车市场取得成功的“模板”之一？

　　梅松林：比如双龙这样的品牌，必须要找到一个非常强的本土合作伙伴，品牌本身不是很强大，必须依赖中国本土强大的分销渠道，打出知名度才能在市场站稳脚跟，避免了资源的分散和浪费，避免了经销商水平的参差不齐，从这个角度来说，斯巴鲁选择庞大应该是走了一条捷径。

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