英朗不会替代凯越 专访上海通用 施弘/孟峻

英朗不会替代凯越 专访上海通用 施弘/孟峻(3)

　　记者：我们感觉售后服务这一块，因为别克有很大一块是中高级车型用户，他们相对来说对这个车型、品牌认同度比较高，弹性比较小。售后服务的提升对于上海通用整个品牌带来的帮助是不是足够大？另外一个问题想问一下孟总监，09年开始，包括08年，上海通用有很多全新的车型上市，平台都是全新的。包括09年下半年，上海通用的销量增长非常大。这一块对于售后服务的压力是不是非常大？2010年会怎样呢？因为2010年肯定还会有很多新车出来。中高级用户对品牌的认同度相对比较高，售后服务好不好，或者细致不细致，对他们来说是不是弹性不够大？因为他们不是自己直接参与到这个过程中。别克是不是有必要大幅度地、全面地做这方面的提升呢？

　　施弘：你讲得有道理。但是和我们相同的几个类似的品牌在市场上总会有竞争，大家要比比谁的服务好。比如说他是司机开过来，我们专门要想办法解决这个问题，但是我们好象这个问题不是太严重。别克哪怕是开昂科雷的，开新君越的，很多还是自己驾车。我这不是说自夸。好象我觉得我们别克卖给领导的车子，一般领导相对来说比较前卫一点，他不太喜欢有司机跟在边上，他们还是情愿自己开，这样的情况比较多一点。但是你讲的问题确实有，有一部分君越车主是司机开过来但不能因为有这样的状况，整个“别克关怀”这个软产品要另外设计，因为尽管他不是自己亲自来参与这个服务的过程，但他实际上能够享受到。

　　比如说我们的空调免费检测，他自己来，他还能体会到我们的接待这些方面。司机来，实际上是司机体验。但是总体来说，比如空调免费检测，或者做一些清洗，他肯定觉得这个不错，我这个车用不着自己掏钱做这个事情，他会觉得不错。讲忠诚度，实际上从另外一个角度，我们非常重视每一个细分市场。比如凯越车主，他的忠诚度对我很重要，非常非常重要。刚才讲了，你做得好，你要争取这一辈子卖他20台次车子，而且他会对整个业务链帮助很大的。当然忠诚度高不是光靠上海通用，上海通用大概能够发挥30%—40%，主要是靠经销商，他天天见面的是这些人。

　　孟峻：我回答您的第二个问题。的确，09年的车市利好，包括我们产量、销量的直线上升，包括新车型的上市，对我们售后的压力，就像刚才施总讲的那样，压力非常大。压力大主要在两个方面。第一个方面是网络承受能力，就是维修能力到底能不能及时跟上。第二点就是4S店的技术员工能不能最尽快地掌握这些技术，能够在第一时间，就是我们所说的一次修复率，能够在第一时间把客户的车子给修好。其实从09年开始，延续到2010年 ，我们也在做很多工作，包括改变我们目前的一些培训方法，我们现在有网上培训。

　　通过网上培训，就改变了以往经销商必须到上海的培训中心集中培训，相对于这一点，我们的面（包括参加的人员）就可以更加广泛。我们所有的4S店人员都能够通过网上学习，对我们最基本的新车型，包括一些最基本的技术，都能够在第一时间掌握。同时，为了提升我们的业务接待能力，包括维修技术能力，从今年开始，我们也推出了一个金、银、铜级的认证体系，就是对我们所有经销商的业务接待，包括技术人员，分为技术和非技术两类，进行等级认证。通过这一系列措施，能够尽快地提升我们经销商的售后服务能力，以应对2010年新的车型，包括2010年我们的产销量的再次提升。

　　施弘：我补充两句。我们整个这次活动，主要抓四个点。第一，比知识，基础知识好不好。第二，经验，你的技能怎么样。希望这两件事情比出来以后能够延伸出来就是零缺陷。维修以后的零缺陷。从制造这个体系要延伸到售后这个体系。还有一点，一次修复。因为这跟制造一台车子的过程是倒过来的，你要把一次修复能力提上去，判断力和基础资料的积累非常重要。我们国家现在4S店目前来说，售后服务这一块我感觉它有很大的潜力可以挖。首先从管理上，通过管理的提升，你的效率可以提高。

　　然后，区域经销商之间的相互合作非常重要。还有一点，主机厂和经销商这边的配合，可以找到很多提升效率的办法。所以从我们今后的发展来抓服务的话，抓服务不是说只是抓面上功夫。比如车主接待这实际上是基础工作、后台，只有把老百姓看不见的事情做扎实了以后，你前面这些东西才能发挥作用，否则没用的，全是虚的。当然这个东西也非常重要，这是礼仪、尊重，创造一个比较好的休息环境等等，但是真功夫是在看不见的地方。

　　记者：刚才您也提到任部长，前两天赛欧做媒体沟通会的时候她也提到，赛欧虽然很小，但是他可以享受到跟科鲁兹或者景程一样的售后服务标准。我们别克这边，因为凯越是我们最大量的，我们这边的细分市场也拉得非常长，各个区间、各个年龄层次。我们其实在有“别克关怀”这个大的服务标准的体系下面，针对每一个细分市场的产品，我们是不是也有不同的标准？

　　施弘：我们别克也是这样做的。但是，在照顾客人的特点上，比如接待上、饮料上一些东西，搞活动的时候，可能稍微有点差异化。但是标准是一致的就是必须让客户满意，但是方式、方法是可以调整的。

　　记者：我们在售后服务网点的增加方面有没有计划？比如说在五年达到多少？

　　施弘：有五年计划，但是现在还不能说，我们做计划，要有很多数字印证的，如拿很多宏观经济数字，GDP，包括每个城市的GDP，尽量把计划做得周全一些。

　　记者：“别克关怀”这个品牌、这个体系怎么样可以被复制到雪佛兰品牌？

　　施弘：每个品牌有每个品牌的发展策略，绝对不可能简单复制。

　　记者：最近央视曝光的4S店一些黑幕的东西，您觉得对汽车业有一点点小小的影响吗？

　　施弘：首先，他从这个角度谈问题，我觉得他是抓得很对的。但是有些情况他也不可能摸得很准，那家被曝光的并不是我们的正规4S店。所以方向对，但是到底谈的事情是不是对，这另当别论了，我们和他们有过沟通。我们对别克授权4S店的管理还是很规范的。实际上，我们配件及维修的价格在市场上也是有一定竞争力的。

　　记者：但实际上这种情况在行业内确实存在，是不是每个厂家的程度有所不同？

　　施弘： 我讲个技术问题。当一件看似非常简单的事情，如果你是在家里一般的用品上，他讲得完全对。但是对汽车很多时间他不理解一件事情，除了整车的整体性能以外，每个分系统都是要测试完了才出来。不是说简简单单换一个轮子、换一个螺丝，那么简单。我举一个简单的例子，换一个车胎，车胎爆了。你肯定在马路上，先是自己换。按正常来说，你换好以后，应该在最短的时间内，最方便、最快的时间内赶快去4S店复校一遍。

　　过去我们没有这个习惯，但是实际上现在这种驾驶条件，你最好是到那边复检一下，顺便再检查一下你换上去的轮子平衡对不对，再查一遍。因为它是一个概率问题，你简单的做法，可能你开一年也不出事，但是事情做得非常专业，保证你开两年不出事，这是一个概率问题。世界上没有绝对的事情。比如有些客户有时候不是太理解，我这个东西坏了，你为什么把这个组件全部换掉。因为每一个小系统，从我们来讲，我第一件事情要考虑的是这个分系统上去，它要和过去的分系统完全一样，而不是简单换掉一个零件。

　　这个板坏了，哪怕现在修电视机、修冰箱也好，一个电路板上可能就一个元器件坏了，你说你就把这个换掉，性能、指标肯定不对了。可能工作还能动，还能工作，但是性能、指标全部毁掉了。当然这个可以谈两个星期，这可以谈很多东西，但是这也不是我的强项，我也不能代表专业人士回答这个问题。但是我在上海通用毕竟做过工程部、制造部，然后再到了营销部，所以我还知道一点点。有的时候看问题的角度不一样。

　　记者：汽车本来就是成千上万个零部件组成的，肯定牵一发动全身。但是那个节目可能有一点点启发。

　　施弘：这个我再仔细谈谈，比如说我们国家过去马路边上没有4S店的时候，15年以前没有4S店的时候，修车也照样修，马路边上随便修修，方便。那个时候的汽车技术含量跟现在不可同日而语。我最晕的一件事情，中国那个时候，我在国内看，后来我觉得我们国家还是可以的。我2000年的时候去印度三个星期，他们修发动机，就是四根薄竹撑一块油布，他们那边有一台车子叫“玛露蒂800”，就是中国的长安奥拓。他修发动机就是这样户外修的。你说他能修好吗？肯定能修好，否则他开不下去。但是修完以后的性能等等东西，它的耐用性等等东西就全毁了。

　　我们这个历史都是这样发展过来的，最艰苦的时候，什么办法都可以用上去。我个人觉得中央电视台这件事情它的大方向是正确的，是应该管，作为主机厂，我们首先支持。然后我们希望事实搞清楚，不要他曝光，我们也是要抓的，因为你不抓这件事情，最后客户不会买单的，这个品牌会下去的，人家不会买你帐的，自然而然你就丢失了客户。我跟我们售后服务、经销商算过一本帐，你不要以为卖一台车就赚到钱了。如果你把这个客户培养好了，他成为你的朋友，他从25岁左右买第一台车子，他这一辈子会为你创造很多售后方面的利润。

　　比如一般来说，中国人习惯大概三到五年之间肯定要买第二台车，然后他会结婚，如果你服务得好，当然能够成为朋友，他女朋友也好、太太也好，他肯定也是希望买你的车子，他信得过你。所以卖第一台车只是种下了一棵树苗，你要做得好的话，你和客户是双赢的，你后面有很多果子可以收成的，他也得到了满意的服务、很好的产品，我们经销商也通过这里面获利，能够继续发展他的业务，把事情做得更好。

　　记者：您刚才讲全国各地个性化的一些具体的服务，明年别克会重点抓这方面。

　　施弘：我们肯定想往这个方向走。但是凭良心讲，我觉得这个事情真的要做到比较专业很难，人家觉得别克已经做得不错了，但我自己心里面，我自己的目标，花三年时间才能把这件事情做透、做好了。为什么？你要把这件事情做好，第一件事情是自己内部团体，孟峻这个大团队，我们上海通用支撑整个销售管理这个团队，先要形成一个文化，没有文化就是走过场。

　　记者：在重庆出现过这样的情况，某一个品牌卖得特别好的时候，它的维修压力特别大，那它的车主就可能去到它的竞争对手那里。比如说都是来自德国的品牌，他觉得技术上面没有问题。别克现在保有量已经超过200万，今年又过了40万。我相信在每一个城市卖得都是非常好的，这么大的保有量的情况下，4S店其实不可能遍布到全国各地的每一个级别的城市。在一些地方城市，或者二三线、三四线城市，我们是不是也会有指定的维修、配套经销商，或者售后服务站？

　　施弘：首先，我们三四线城市有维修站。但是你讲的很对，我们现在的覆盖率远远不够。因为这是一个现实情况，一个老百姓他买一台车，他开个两三百公里去买一台车，没问题的。你叫他有问题、做保养，这样跑，肯定是大问题。所以网络上现在覆盖面还是不太够的。上海通用从网络发展这个角度，我们现在在抓，希望能够比较快地再布一些。    你们前面提到的一些问题，实际上是很核心的，比如人才储备、培训，这是我们抓得很严的。当然在整个过程中，我们在制定我们的策略和发展计划，首先我们肯定会看一看美国通用怎么过来的，他过去做过很多成功的案例。然后还有其他的品牌，他们怎么发展的。

　　发达国家，很多现在的一些习惯、服务方法可能跟我们明天是很像的。好在中国30年可以走人家100多年，其中老百姓勤奋是一件事情，但是也有一件事情，你有很多例子放在那边，你可以少走很多弯路。网络问题，特别是这两年大政策变化以后，就比较突出。别克还是稍微好一点，有几个品牌这方面的压力非常非常大。比如从去年开始抓农村经济，汽车下乡。你看得出来，今年汽车增长最大一块增长在什么地方？不是一线城市，都是二三线城市。你想，车子卖出来以后，压力在那头是很大的。问题出来就要想办法解决问题。我们在想各种各样的办法。

　　记者：其实别克的保有量主要还是在城市比较多。

　　施弘：中心城市相对多一点。

　　记者：有没有这样的情况？之前听说，东风雪铁龙、东风标致有可能建立一个各自的展厅，但是售后服务体系合一，前店分开，后面维修站是合一的。未来有没有可能我们别克品牌也会建这样的服务站在一些核心城市以外的城市或者地区？

　　施弘：这个问题不太好回答。我给你讲一个我到日本看到的故事，这样可能稍微好一点。我到日本看他们有一些品牌，实际上日本的销售店和售后服务，你粗看，是非常简单的。因为他是一个土地问题，他一个店展厅最多放两台车，放三台车那是大户。然后是一个店长，后面还有三台到五台的举升机。但是一定有一个自动洗车位，其他都看不见了。他这边只是一个接车站和交车站，然后他在郊区有一个很大的工厂，集中过去统一维修，这个时候是不分品牌的。为什么呢？这样他可以为每个客户节约一点成本，因为他生产效率高，单车维修成本下来了。但是日本这个情况跟美国又不一样，美国不是这样干的，美国一家店就是一家店，一个品牌就是一个品牌，因为他地大、地便宜，他就要做出非常有自己特色的品牌味道来。像中国，国家面积跟美国差不多，每个中心城市的人口密度不比日本差，很难说哪一个模式是好的。但是必须考虑一件事情，你这个模式实施下去以后，从战略上讲，你是可持续发展，要想的事情比较长远一点。

　　记者：大家以前都有这样一种说法，一辆车有一个保修期，一般新车出来是两年保修期。很多车子以前说两年修好之后都会离开4S店。我想问一下，像别克这样的，一般车主能够在你们这里得到多少时间？你们有没有做过相关的调查？

　　施弘：我们和行业的基本态势差不多，我们稍微好一点。为什么呢？第一，上海通用在纯正零件的控制上是优秀的。第二，控制假冒配件，我们是不赞成经销商把配件直接卖出去的，因为他这样做是不负责任的，这是一个质保体系。有的时候这条线很难划，有人说这是垄断。但是你放得太开，就没有质保体系了。我们上海通用的质保体系是一直延伸到经销商的。所以这里面有一个很难的权衡。但是别克发展十多年，别克品牌在市场上有它自己的口碑，我们的服务在这几个品牌里面，我们的维修费用，在行业里还是不错的，但我们还在想办法，希望明天做得比今天好一点。