专访SGMW袁智军：推出宝骏品牌是顺势而为

[导读]在宝骏630南京上市发布会结束之后，上汽通用五菱副总经理袁智军接受了盖世汽车网的独家专访。

微车大佬上汽通用五菱的转型步伐已经正式迈开。不管转型的风险系数有多高，要使企业基业长青并能适应不断趋向成熟的国内市场的竞争复杂性，这是必须要走的一步。

8月30日，宝骏630的全国巡回上市随着南京站活动的结束接近尾声。作为此次巡回上市的倒数第二站，南京因为地处华东之便利，辐射江、浙、徽三地，是宝骏这一新生品牌能否在华东市场打响的最重要的根据地。在当日的宝骏630南京上市发布会结束之后，上汽通用五菱副总经理袁智军接受了盖世汽车网的独家专访。

袁智军接受盖世汽车网独家专访

盖世汽车网：作为微车行业的绝对领军企业，我们很想知道已经突破百万辆年销售规模的上汽通用五菱管理层是以怎样的一种心态来做轿车品牌，是否会觉得企业已经非常成功，做轿车品牌时多少会有些浮躁情绪？

袁智军：在微车行业要想取得成功，关键是要及时了解市场的需求变化，逐步提升自己适应市场变化的能力。上汽通用五菱作为一家“中中外”的合资企业，一直以来都在不断加强三方合资的磨合运作，努力练好内功。另一方面，通过能力的提升，市场机遇到来的时候我们没有错过，08年、09年的时候规模已经上去，在行业已经处于领先，但那个时候公司（管理层）也并没有觉得自己已经发展的很好。实际上我们还有很多方面在我看来都马马虎虎。公司的愿景不仅是取得国内领先，还要成为在国际上也有竞争力的公司。而且国内领先不仅体现在终端销量上，关键的还是要看技术研发、管理水平等更多综合实力方面的领先。所以说，现在的成绩还不足以到让人骄傲。

另外，前两年的市场火爆我们觉得主要还是市场本身的带动，作为企业来讲，我们还是希望有一种比较理性化的市场环境，比如像今年这样的市场。我们认为，市场一直都是有高有低的，在政策的引导下，企业满足于市场疯狂的同时，其他的一些方面，比如加强管理等等软硬件方面也都要能够顾及，不能只看到眼前的利益得失。

盖世汽车网：宝骏630这款车还未上市之前，包括现在上市之后，一些质疑的声音也并没有完全消除，比如品牌的短板、产品线单一还有渠道这一块，似乎很难说服大家去相信宝骏会取得成功。作为高层，让您从我们企业自身的角度来看的话，宝骏发展所面临的最大的优势和劣势分别体现在哪些地方？

袁智军：（笑）可能更多的要谈不足吧。要说优势的话，就是我们通过在对市场充分的调研和了解的基础上开发出这款车，对这一细分市场的需求有着较为深刻的认识，具体表现在对产品的造型、品质以及使用功能，综合了对用户的诸多便利性的考虑等等。当然，还有来自股东方的大力支持。在技术研发这方面，通用给予了我们很多支持，但跟泛亚的合作更为紧密些。

我们的乐驰轿车03年就已经开始在做，那时候挂的是雪佛兰的车标，这几年我们一直在吸收消化和学习。可以说，轿车领域一直是上汽通用五菱关注和发展的，只不过是那个时候我们没有这个力量和精力去发展这块业务。然后自08年以来，通过这三年的发展，微车业务已经上了规模，还有人员、资金各个方面已经具备了开发新产品的能力。宝骏630也就是在这样的背景下诞生。他是我们自己的轿车品牌。

盖世汽车网：前期宝骏最需要解决好的短板是哪一块？

袁智军：宝骏首先是一个全新的品牌，用户对他的认识还需要一个过程，这需要一定的时间。第二，在前期的推广过程中，宝骏630的产品的品质和其他售后服务方面的的保障，我们不能出任何差错。第三，就是销售网络渠道的建立。就像别人进入微车行业一样，也面临着相似的困难。因为这个车型（轿车）跟微车不一样，要分网销售，单独建立经销商体系。

盖世汽车网：刚才跟杨杰杨总交流时候得到了这么一个数据，说宝骏现在的经销商60%都是从五菱那边转过来的。会有一种担忧认为，由于消费群体的不同，所销售产品的特质、功能等也不一样，原来的五菱经销商是否会因为长时间在微车市场经营而形成固有的营销理念和手段，形成了一定的思维定势，从而对宝骏的营销推广产生一定的阻碍？

袁智军：不排除有这个现象，毕竟（五菱经销商）有这样的一个过程。但是这个问题我们之前也都有想到过，所以在招商的时候我们就想过要怎么对经销商的销售人员和管理人员进行培训。当然五菱的经销商在轿车的销售方面也都有积累一定的经验。刚才我也说过我们在03年的时候就开始引进销售乐驰轿车，他所面对的用户跟五菱商用车的用户是完全不一样的，乐驰这些年的成长过程让我们积累了一些经验，经销商也是。最初乐驰是在五菱的经销店里与五菱商用车一起销售的，后来我们觉得不行还是要分开。最后，我们就把乐驰从五菱的销售渠道里分流了出来，所以现在很多五菱经销商同时也在卖乐驰轿车，所以说在这个方面不是说他们一点经验都没有。

盖世汽车网：嗯，有媒体曾到宝骏的4S店实地探访，咨询宝骏630的一些信息时，店里的销售人员除了简单介绍下这是五菱自己造的轿车和一些简单的参数外，其他的就没能说出个所以然出来，很难让用户对一个之前都没有见过的品牌产生信任感，更说不上购买欲了。

袁智军：对，这个我们在接下来的培训过程中要重点做的一块。

盖世汽车网：宝骏现在以630这款车切入A级车的低端市场，但从其他自主品牌的发展来看，要想真正保持基业长青并能在市场上立稳脚跟，品牌往中高端方向提升应是企业战略选择的必选项。我们对宝骏这个品牌作了怎样的长远规划，今后是否会随着品牌的逐渐成熟而作出相应调整？会不会担心长时间在低端市场发展的话，会重蹈奇瑞、吉利等自主品牌的老路？

袁智军：还没有很细地去思考过这个问题。当时我们在开发轿车的时候，在创品牌的之前，当时定位就是在经济型轿车市场的中上游，宝骏汽车也基本上是在这个范围之内，现在我们还没有去考虑品牌今后的定位调整。当下主要还是通过努力先让用户接受这款车，在这个细分市场先稳定下来，把品牌做起来。

盖世汽车网：基于宝骏的品牌的定位，宝骏的目标市场主要是锁定在二三线市场。无论是从从二三线城市的居民人均收入还是市场整体增幅情况而言，二三线市场都已经是国内最大也最具潜力的汽车消费市场。这样一来，不管是自主品牌还是外资品牌甚至于豪华品牌都在加大对这一市场的布局和争夺。就比如南京市场，很多厂商都在对他虎视眈眈，您所感到的这种压力大吗？

袁智军：压力还是有的。像现在每个月都有新车型上市，尽管今年的市场出现很大的下滑，但每个企业对新产品的开发脚步并没有放缓，大家都在争市场。

盖世汽车网：那宝骏近两三年的产品规划是怎样的，后续产品的上市计划能否透露？

袁智军：计划是每年一款。这个还是要根据企业自身的能力量力而行吧，如果我说每年推五六款产品的话，但企业没有这个能力去开发的话也没用。

盖世汽车网：之前就说宝骏将通过CKD的方式组装出口。未来5年内，在知识产权费用上，上汽通用五菱将实现由“缴”到“收”，出口产品将获取大笔技术转让费。不知道这一计划是否已经有实质性推进？

袁智军：现在还没有这步计划，首先现在是立足于在中国，在中国能做好了，你才能说面向外。

盖世汽车网：我们现在对宝骏也作出了一定的销售目标和市场规划，我想问下我们是否统算过宝骏630的盈亏平衡点大约在多少辆左右？对明年的销售目标有没有制定出一个大概的数字？

袁智军：现在都规模化了，对一般企业来说这个点大致在5~10万辆之间，经济型轿车利润小，大概在10万辆左右，中高级车大概在5万辆左右，这是这个行业的一个基本特点。

销量现在不是我们特别要追求的指标，主要是要把产品品质和品牌做上去、在这两点做好的基础上才能再去考虑销售规模。就像我们做项目，一个项目的生命周期在8年左右，3~4年后才可能会产生真正的经济收益。

盖世汽车网：大家在讨论“市场换技术”的时候，一方面是舆论责怪外方在这个过程中对技术的严密封锁，另一方面则认为是合资中方本身对技术的吸收消化体系不足，学习能力不够。从企业的单一角度出发，上汽通用五菱有没有想过把通用现在给予的平台技术等进行系统的学习，为日后独立的研发打基础？

袁智军：这个现在谈的很多，实际上我们企业自身并没有想那么复杂。做企业的目的就是尽到社会责任，同时让企业能够有更好的发展。企业是一个以赢利为目的的组织，现在也都在提倡市场经济，很多的需求其实是从市场这边过来的，所以你讲什么“市场换技术”这些，想都没去想。外界喜欢通过企业的行为去作出判断，企业哪会想那么多？企业只是单纯地为了这个市场的需求，作出更多相应的调整和反应。包括平台开发这些方面，在企业本身不具备这些能力的时候，只会寻求最便捷，代价最低的途径去发展，在发展过程中，企业内部人员自然而然地会学习和开发。

盖世汽车网：可是企业自身不能形成独立的研发能力，或者说无法完全消化吸收外方技术，不仅要支付巨额的技术转让费，并且在发展的过程中就会一直受制于外方。

袁智军：这个比较难回答。各个企业不一样嘛，主要还是得看企业自身的需求。比如有些合资企业他有这个研发能力，又有人员的支持，这样就可以凭借自身能力更加快速地去响应市场需求。但有些企业他也想快速响应这个市场需求，可是因为中外双方沟通不畅最终使得企业发展受制于技术方，这种情况也确实存在。这里的关键其实就是企业和外方就技术不断磨合的一个过程，但是终究会走向同一个方向，要么你（外方）对市场环境熟，否则这个企业就会容易被淘汰，这也不是合资方希望看到的。这个时间上有些海外企业动作快一点，很快地将海外技术放到国内，甚至放到合资企业中来，有的甚至鼓励合资企业内部搞研发，每个企业的情况都不一样。

(盖世汽车网)

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