杨嵩：四月上海车展日产将推成熟电动车

杨嵩：四月上海车展日产将推成熟电动车(2)

　　记者：日产怎么看待新车型的规划？

　　杨嵩：用来完善产品线的空白。一个就是价格的水平，一个从三厢车、两厢车、SUV等，从这两个维度看，确实存在一些空白，未来导入新车。一方面是填空，另一个部分是升级换代。我们将从这两方面规划导入新车，一切都以消费者为主。

　　记者：现在新能源汽车在中国比较热门，日产对于电动车方面有什么样的规划？

　　杨嵩：一直以来，日产在电动车上所走的路线与丰田不同，丰田属于混合动力，但是日产是纯电动车，在日系车中比较成熟，在今年四月份上海车展我们将展出原型车。日产在横滨建立一个未来理想实验城市，这个城市里面的车都是电动车，自动驾驶，如果建成将欢迎大家参加体验！日产虽然搬到了东京，但大本营在横滨，由此看出日产对于电动车的研发是一个长远的规划，它不仅仅考虑车的问题，还考虑道路的问题。未来电动车是我们的终极目标。电动车将偏重于时尚型，来满足人们接受新生事物的人们的需求。

　　记者：如何看待其他厂商推出概念电动车？

　　杨嵩：迄今为止没有一个厂家推出商用电动车，多数均是概念车。关键看谁推出实用级别的电动车，并能够具备一定的技术性能、售后服务有所保障的电动车。日产十几年来没做混合动力，一直致力于纯电动车的研发。

　　记者：您认为日产品牌与其他两个日系品牌有差距吗？

　　杨嵩：从集团来讲，我们每个季度都有关于品牌的调查，国内几个主要的竞争品牌，要是说差距的话，我们不仅是和丰田、本田有距离，也包括通用和大众，主要还是我们的知名度还不够高，主要是未提示的知名度。其实你要提示问知不知道NISSAN这个品牌，百分之百的人都知道，但是你说主动提及的那家购买者的最上端，首先要想的到你，这是第一步；这一块是有差距的，这个差距的原因，主要还是我们进来的比较晚，03年才进来，其实在80年代的时候NISSAN的知名度是很高的，但是90年代由于NISSAN的财务危机，在中国有个断档，那时候正好是丰田、本田、大众汽车在中国如火如荼的拓展市场，广本在97年就开始建立了合资厂，首先在知名度上我们是有差距的，

　　其次，在品牌形象方面，我们也是有差距的，虽然我们一直在说技术日产，但在消费者认知上还是不够的，我们希望消费者在日产品牌一提到，他不仅知道，而且还能很清晰的知道日品牌的这个共性或者他的最大的特点是什么，这个是我们觉得做的不够的地方。今年我们会腾出手来做，因为全年没有新车型，整个品牌希望有个提升。

　　记者：如何提升呢？

　　杨嵩：那么决胜终端来说，从现在开始，可以肯定的是汽车增长的速度会放缓，不仅仅是09年，在这个时候，各个厂家其实进入一个短兵相接的地步。我们开玩笑说，过去可能是大的战役，大家都在跑马圈地，现在是进入巷战的阶段，巷战的话终端的战斗力就非常之关键了。具体来讲，可能有几个方面去着手，比如说区域营销，我们要针对每个地方，要有一个整体的区域营销的计划，而不仅仅是总部一个统一的计划。

　　第二个是我们整个大区的管理，在过去我们分为几个部门，销售部、市场部、售后服务、事业部等，今年我们有一个大的改变，会有大区级别的整合，推行大区的管理体系。其实大区管理已经有很多厂家做过，后来没做，还有想再做试点的，这也是个非常复杂的课题，但不管怎么说，天津市场整合各个部门资源，这个也是我们期望乐见其成的。

　　第三个，大区管理的坎有两个，一个是我们叫T 型战略，上面那个横的就是要整合各个部门资源，下面那个纵的就是从东风日产开始一直到我们销售顾问这个末端，甚至到我们二级网点，我们要把我们的执行力贯彻下去，所以说我们的战略很简单，要把T型战略给做好，加强横向整合和纵向的执行力。很多时候，媒体可能比较喜欢谈一些重大的市场活动，比方说南极啊、一些重大的新车上市啊等等 实际上，我个人体会有很多东西是大家所不知道的，或者说是并不轰轰烈烈的，但对销售是非常关键的。

　　记者：你认为大的公关投入就能让一个市场很快的见到效果吗？

　　杨嵩：我觉得可能不仅仅是这个投入，投入是必要的，但它不是万能的，这里面包括了管理体系，光是资源是不够的，几个城市有个共同点，我们要把经销商团结起来，让他们一致对外。过去我们无论是成都还是包括北京，特别是在北京很明显，不光是东风日产，可能很多厂家都有类似的问题：北京城市大，但价格最低，经销商之间价格斗的最厉害。我们要让经销商从董事长开始，还不仅是总经理这个层面，大家要达成一个共识，合作比不合作好，这个是经济学的最基本原理，这么几百年，虽然有各个流派的经济学，归根结底是一样的合作比不合作好，不然的话就不会有的人做汽车，有的人做媒体，还有的人做房地产。但是他们也面临一个求同存异的问题，就像博弈里面说的一样，作为我们来讲就是要打破求同存异，打破这个恶性循环，这个是解决最首要的问题，而不是多投入点广告费，投入多一些促销费用，因为不能解决根本问题。

　　比如说在北京，在北京经销商之间互相杀价杀的厉害，带来很多问题，会给消费者的感觉很差，因为昨天买的车今天又降3000，然后对于董事长来说利润很少，甚至亏损，他就会对东风日产的投入动摇信心，在广告、在市场活动包括销售顾问的奖金，他都会缩减，这会带来非常大的问题，恶性循环。我们要解决这个问题，应该给所有的董事长或者总经理灌输这个概念，去年我们也复制了非常严格区域管理政策，包括价格，包括跨区也好，确实是说到做到，那么大家都能摆脱这样一个怪圈。

　　在成都也是很有特色的，成都刚好有很多的大的汽车销售集团，三河集团、港丰集团、建国集团等，恰好我们的专营店在每个集团都是一家，其实他们的问题更大，因为他们不仅仅是几个店在搞，因为他们每个集团既做日产又做丰田、本田又做通用，中间的问题就更为复杂了。首先还是要从基本面上去解决问题，一定要把我们的专营店，他们的竞争对手不是同城的竞争对手，是同城的其他品牌的竞争对手，从概念也好从思路也好从管理的机制也好，一定要保障这一点，这是推一切机制的基础。

　　记者：东风日产是以什么标准来划分销售区域重要程度的？

　　杨嵩：针对一些重点地区，我们一般是有两个维度来看问题的。一般我们是根据区隔，不同的车型，在不同的地方销量是不一样的，他们的重要性，不能笼统地说全国的重要性，你要看区隔。比方说成都和重庆的确是有特点的地方，成都是个小型车市场买的比较多的市场，重庆就像天籁这个级别的量就是特别的大。

　　首先我们就要去考虑我们每一个区隔，每一个车型，在各个地方哪些是他的重点市场。重点市场的划分标准，一个是根据他的市场容量，另外一个是根据我们市场占有率，根据这两个标准， 我们要选的是大的市场和我们做的不够好的市场，去做重点突破，这是我们在这方面选择的标准。具体做法，主要是从广告也好，到区域营销的费用支持也好，以及包括人力的支持也好。比如说成都，去年我们在成都做的一个成都专案，在08年初是非常糟糕的，成都的销售情况，当东风日产已经到了第六个年头的时候，我们的成都销售居然排在10名以外，市占率问题很多这个是个事实，所以去年我们把成都作为一个试点，投入了大量的人力和物力，效果非常明显，到了去年的下半年，在成都已经做到日系车的市场第一。

　　还比如说北京，大家都知道，北京是单个乘用车最大的市场，而且北京的PV上牌量是远远大于第二和第三的，北京也是去年我们重点要抓的城市，08年以前北京销量也是很一般，市占率也是低于全国平均水平的。不过后来经过努力，08年北京是非常值得骄傲的，市占率整整翻了一倍，远远高于我们全国平均的市占率。曾经有人开玩笑，车管所的同志说，怎么天天都是日产的车来上牌！确实北京在08年做的非常好，所以我们以成都、北京为例，08年确实看到了非常明显的效果。

　　记者：09年东风日产在社会责任方面有何规划？

　　杨嵩：我们内部有一个专门的团队，今年有预算来做这个事情，我们的思路和其它品牌略微有点不同。我们觉得做汽车厂家的我们还是应该做与汽车行业以及相关的为主，这是我们的特长。我们今年的项目是分三个方向来做的，一个是安全，我们会做很多的比如安全驾驶、提高安全教育等等降低交通事故故障率的事情，其实我们一直都在做。我们有一个产品技术训练营，其实很多记者都参加过，反映也非常好。其实在全国是没有人这样做的，每四个卡车一组，有翻滚器，怎么逃生，怎么敲玻璃，还有安全气囊引爆的示范，基本上没有什么人见过安全气囊引爆，见过的人估计现在都不坐在这了。还有为什么安全带很重要，冲撞后力量怎么样等等，我们有4台大卡车在全国巡回地做。总共分成三条线，南区、北区、东区，不停地跑，一年到头。我们准备在学校、驾校做安全驾驶的教材、教育。这个是非常实在的，中国每年在交通事故上的死亡人数在10万以上，这个是很厉害的。我们交通事故的死亡人数比例是远远高于发达国家的，我们的行人和驾驶者都缺乏安全驾驶的意识和技能。第二，是环保，环保是我们一个很重要的责任。不仅要做到绿色工厂，还要做到绿色专营店。我们现在也正在推这个计划。不仅是工厂要做到品牌化，专营店在当地污染方面尽量减少。大家都知道，我们绝大部分车辆都是装OBD的，另外很多是是欧式的排放标准。大家对汽车技术稍微懂一点的就知道，汽车做到欧四和欧三，只要不是技术的问题，最关键的是成本的问题。还有一个，是在公益方面，我们的阳光关爱基金今年也追加了预算，可能会做一些包括地震的重建以及其他方面的工作。对东风日产来讲，我们主要是从公益、环保、安全这三个方面做一些我们应该做的事情。

　　记者：东风日产阳光关爱基金规模有多大？

　　杨嵩：这个规模是1000万的启动资金，每年我们都会往里注入。同时，这些基金不仅是东风日产厂家的，我们也会号召我们的专营店，我们的车主一起合成一种力量来做这些事情。

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