李洪炉：金融危机对中国汽车行业是好事

李洪炉：金融危机对中国汽车行业是好事(3)

    李洪炉：现在不同的国家、不同的人群，对这个品牌的偏好，差别非常大。我就光说中国，咱还别说跟外国相比，比如说在广州市场，它对于日系车，就比较偏爱。所以在那个地方，德国车也好、美国车也好，都不如日比车。在有些地方，就偏爱德国车。一个中国，上下对品牌的偏好都不一样，放在全世界范围内，差别就更大了。比如说美国人、欧洲人赋予汽车的职能很简单，就是一个代步工具。但是中国人赋予汽车的职能很多，所以中国人购买汽车的偏好就不同于美国人。

    韩国车，在美国一开始也是弱势，现在也不是强势，但是它提高的速度很快。原因就是这个车产品的职能和性能得到了美国、欧洲市场的认可。美国有一个消费者调查的报告，都有很详细的一些记载，说明韩国汽车在美国、欧洲提升比较快。但是在中国，相对就低一些。同时，不同的人群，对品牌的敏感程度也不一样，比如说男人跟女人对品牌的敏感程度就不完全一样，这个我们也做过调查。此外，同样都是韩国现代的车，车型不一样，它对品牌的影响也不一样。比如说韩国现代的SUV，不光是我们途胜，包括圣达菲，大家对它的评价都不错，对它的认可程度要高于轿车。所以对品牌这个东西，我们要做的工作还很多。

『途胜』

    记者：您觉得现代这个品牌在中国和在国际上那种品牌的溢价能力已经是持平了，还是有差距？

    李洪炉：有差距，外国高。

    记者：可能有些企业会认为做微型车或者经济型车对这个品牌的形象有一定的影响，所以不考虑。咱们是怎么考虑的？

    李洪炉：雅绅特我们不是太成功，我刚才说了，2010年，我们将完全针对中国市场推出一款新车，这个车就是要替代雅绅特的。在雅绅特以下，按道理还应该有一款车，我们雅绅特如果叫A0级的话，那款车应该叫A00级。但是国际知名品牌不敢试水这个领域？原因就是成本。如果按照我们一般的标准，没有安全气囊、ABS，外国人不敢做这个车。在有一些外国人的眼里，像我们国内自主品牌，4、5万块钱的车，那不叫真正意义上的汽车。丰田做过调查，他认为7000美元以下的汽车是做不出来的。所以在美国市场，现在已经没有低于一万美元以下的新车。在欧洲，低于7000美元的车也没有了，但是7000欧元的车还有。这就是大家对这个东西的看法，所以韩国现代也跟我说，原来我们计划有一款车，叫TB。但是后来拿掉了，主要的原因就是和其他小车相比成本太高。但是这款车，北京现代肯定还是要研究的，但是什么时候拿出来就不好说了。

● 北京现代在沪粤市场不占优势
   
    记者：您刚刚也说了，通过07年的调整，08年经销商关系这块有一个完善，效果体现在什么地方？

    李洪炉：效果多了，今年无论是从销量、供应商的关系，我们都建立一个“C”的概念，就是一个调整的结果。这个结果在悦动上就有体现，刚才说到跟经销商关系的改善，我已经说过了。跟供应商的关系，我们这几年每年都在比较大程度上降低采购成本，特别是07、08年更为显著。我们不能让我们的供应商处于亏损状态，所以这里要做很多的技术工作。目前已经初步见到了一些效果。另外在我们自己的组织机构也在调整、包括心态的调整。目前我们主要是要提高我们产品的质量和售后服务水平。包括把销售分了几个区，这样的话，决策可以往前移，这些应该说都取得了比较好的效果。

    记者：北京现代成立以来，经历了高速发展，也经历了一些调整，发展呈现良好的发展势头。我比较关注，北京现代中方管理团队，在这个过程中，有降低成本、品牌管理、团队、营销渠道诸多方面，李洪炉能不能分析一下，中方管理团队在这个过程当中，或者说整个管理团队，在哪些方面做得非常突出优秀的，哪些方面稍微有所不足？

    李洪炉：当然就是一己之见了。我们的起步是非常好的，比如说我们的营销，一个做到了差异化的营销，根据不同地区，比如说广东，跟我们北方，对产品的看法是不一样的，各地的销售价格也不一样，你用同样的政策去销售，这肯定有问题。那么在这方面，中方这个团队的促进作用更大一点。

    记者：成本管理？

    李洪炉：对，采购成本。如果在一个合理的范围内，大家是可以接受的，我们产品的竞争力，一个来自产品的本身，产品的性能、质量，大家看看是不是满意，另外一个也取决于它的成本，产品的成本是核心竞争力之一，如果成本下不来，很难在市场有竞争力。我们中方团队也做了很多的工作，当然前提是双方得一致，如果对方意识不到，也起不了作用。在经营、营销方面，北京现代刚一建立的时候，申请加入我们营销团队的经销商非常多，我们需要进行审批。

    到06年以后，申请建4S店的就非常少了，这个时候，我们怎么样扩大我们的销售网络呢？我们经过一年多的策划酝酿以后，用了我们叫地级店的方式，找了优秀的经销商，允许他们在我们还没有涉及到的地区，再开他的店。这种店跟完全的4S店有很多的不一样，我觉得这是一种创新，使我们的经销网络更加完善。应该说，这些方面都是中方团队比较优势的地方，大家更理解中国的社会，更理解各个地方经济发展的不平衡、各个地区购买心理的差异。但是我们也有不足的地方，主要表现在我们对产品技术、制造技术的掌握程度比较低，一开始我们引进一款产品，投资各方面应该控制得很好，但是由于这方面，我们技术掌握还是有弱点，至少跟韩国人比起来，我们弱点比较多。

    记者：刚才您提到消费偏好问题，您觉得北京现代在中国哪个地方消费比较好？在二三线城市销售如何？

    李洪炉：北京现代的产品，在山东、河南、河北、山西、内蒙这些地方的市场占有率是比较高的。这是从市场占有率来讲。在上海、广东这样的地方，相对来讲占有率比较低。尽管那些地方他的绝对数不少，但是从占有率来讲，相对比较低一些。在二、三线城市，我们跟大众、通用、丰田、本田做过比较，实际上我们走在他们前面的，05年开始就注意了这些，网络布局是比较完善的，现在开始往下游走。我们把中国的东部、西部每一个不同的层次按照一个原则来做，到目前为止，我觉得基本上还是比较成功的。

    记者：北京现代在中级车这块占有很高的市场定位，伊兰特和悦动也发挥到了一个极致，咱们这个市场如何保持这个竞争力？

    李洪炉：伊兰特和悦动不是北京现代自己先搞的。从现在看，效果还是令人满意的。一个乘用车企业，如果要能在中国站住的话，至少要有A0级到B级的产品，B级产品，北京现代不是太多，只有御翔，我们一定要把这款车在中国做下去，这是我们一定要付出的努力。我们明天要上市的这款车，我们是付出了很多的代价和心血，能不能成功，那要靠市场的检验，我们期待它的成功。我们讲谋事在人，谋事这个阶段，我们觉得已经谋得够多了，当然肯定还有没谋到的地方，我们希望通过这次能够积累经验，下次改进。

    记者：咱们09年产能这块有没有具体的数据出来？还有网络建设会怎么样发展？

    李洪炉：产能方面，我们原来的计划在09年2010年时实现60万，我们做了50万的产能，还有10万的产能没做完，在今后的两年会完善60万产能。在网络建设上，明年还有新的措施，另外在服务上，比如说我们原来各个车型的服务是一样的，以后可能根据这个车型的不同，有一些特殊的服务。比如说，领翔就可能有特殊的服务内容，包括建立自己的俱乐部，包括无障碍通道等等。现在这些工作已经准备好了。

    记者：咱们现在有多少4S店？

    李洪炉：正式的4S店可能有3、4百家。

    记者：去年北京现代搞了将全国经济发展的梯度划分为三个区域？

    李洪炉：这不是根据经济发展的梯度，就是划分了南区、北区、东区三个区域，主要是为了解决销售政策的差异，决策效率的提高。搞一些营销和广告活动。

    记者：这样搞会带来一个很实际的成效吗？

    李洪炉：对。比如说我们南区，涵盖的面很大，福建、广东、长沙、甚至到四川。如果我给你打出一个表来，你就可以看到，一款车在西安的价格跟在广州的价格，像我们伊兰特这个产品，能够差出5、6千块钱，甚至更高。

    记者：是指导价还是经销商的价？

    李洪炉：指导价是一样的，成交价就有这么大的区别。在不同的区域你就不能用一样的政策，而不仅仅是价格的差异。有些地方，这一款车卖得非常好，但是到另外一个地方没有多少人看。比如说有一个地区，御翔卖得不好，但是在他那个地方就卖得好，这就是差异。你要制定全国一样的政策，肯定不行。我们现在仍然感觉给予的差异化政策不够，但是因为没有吃透各地的特点，所以不敢制定太多差异化政策。

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