广汽乘用车确认增资 2017年产能达50万

访广汽乘用车总经理吴松（六）

　　传祺品牌文化：

　　记者：您一直提到品牌文化方面的问题，您也说德国、日本都有一个不同的文化倾向，您觉得传祺或者说中国车的品牌文化是?

　　吴松：实际上日本和德国文化有个共性，老百姓很有纪律性，这是他们的共同点。 德国和日本这个特点，就养成了团队精神。

　　那么我们现在打造一种什么文化呢?就是要有梦想，敢于打造中国的世界品牌。我们提出以“中国梦 传祺车”为愿景，这也是我们的品牌文化。

　　第二，在实现层次上，不要天天去做梦，在这个方面要学习德国和日本，守己律，有秩序，彼此协作。就广汽传祺而言，“国企平台、民企效率，合资流程”，如果把这三种企业的优势进行融合，在构建一种积极向上创新的这种文化，我想在这个过程之中，不但能造出高品质的车，也同时营造一种兴奋和自愿的状态去造传祺车，也会带来文化的变化。

　　记者：广汽乘用车提出了“传祺车 中国梦”，您将如何去实现这个梦想?

　　吴松：自主品牌的打造是一个整合的系统、涉及到多学科

　　A)注重人才梯队的培育。在发展过程中，广汽拥有别人所不具备的特点，我们注重人才队伍的阶梯式培育，让人才在公正公平公开环境里面，自己把握自己的未来。

　　B)强调品质的控制。广汽乘用车在品质控制方面自成体系，这也是和日系车企学习的经验。在开发阶段即提出先期品质计划，比较早的时候，有品质人员开始介入，产品投产后就是精品，不把任何的问题留到市场上。

　　C)广汽的生产方式。这个主要融合本田的经验和丰田的生产，再结合广州闽南文化的精髓，精益精致的追。一是节约型生产，过程中减少浪费;第二，提高效率;第三，简化生产的工艺和流程;第四、减少员工劳动强度;第五、充分发挥员工的自主创新的精神。员工不是打工者，是生产线上的主人。

　　D)供应链体系。打造领先于同行的先进工业链体系。每个车型两个供应商，一个主供一个副供。当一个不能保障的时候，马上让别人切换过来，设计的时候看起来好像增加成本，但是保障了产品的稳定性。同时引进竞争，让供应商把最好的东西拿来，防止一家独大垄断。如果这个成功，可保证供应链品质，同时供应商的优势也可以得以传播，成本将大幅度下降。

　　E)营销体系。要打造营销方面的集群网络营销，现在我加了两个字叫服务，叫集群网络营销服务。现在，传祺把总经理具备的权利全部下放给销售部，销售部把权利大部分也都给了7个大区。同时在后台这一块，一些部门在提供品牌策划活动传播，还有销售这一块的培训和这些支持。把这个以一个体系的角度来打造，为顾客提供实惠、快捷的销售服务。

　　记者：刚才花了比较多的篇幅讲品牌力，我想往往最畅销的车型代表了这个公司的品牌力。比如长安福特的福克斯，东本的CRV，想问一下传祺GS5现阶段是否可以能够比较完好的诠释传祺的品牌?

　　吴松：应该是这样。传祺GS5代表了广汽这些年的沉淀和追求，也代表了希望给大家带来的操控及精神上的享受。开了传祺GS5之后的很多的顾客都有这么一个感触，觉得是一种荣耀，是一种身份。去年我们参加新疆全方位检验，证明是在30万以内的，包括进口品牌在内的，传祺GS5都有相对优势。当然这个车细小的小毛病肯定有一点，但是相对来讲已经非常少。而且我们有DNA、有技术，市场反馈的每一个细小环节，都会督促我们改进，推动我们进步。