付守杰：广汽三菱要成为三菱全球最大基地

付守杰：广汽三菱要成为三菱全球最大基地(1)

[导读]2012（第十届）广州国际汽车展览会于11月22日-12月2日在广州琶洲中国进出口商品交易会展馆举行。作为官方合作媒体，腾讯汽车全程报道。23日广汽三菱执行副总经理付守杰接受了腾讯汽车专访。

腾讯汽车：我们的广汽三菱是10月12号成立了我们的合资公司，是一个新的企业，我们知道其实从广汽重组长丰到广汽三菱成立历时了三年进行了两次重组，您也说过这是国内最复杂的一次重组过程，是这样的吗？

付守杰：在挂牌的当天我们新车新劲炫ASX同时下线，应该说这也是一个创举。有个领导很风趣地总结说，结婚当天儿子出生，而且还是合法的。因为我们合资公司成立是结婚，同时当天新产品就出生下线，这应该是其他企业还没有过。为什么我们能实现这个结果呢？这本身就说明了过程应该是复杂的，与过去不同的。这个不同应该是怎么样体现呢？还是从我进入湖南说起吧。作为广汽和三菱成立的合资公司我们是三方股东，广汽集团是50%，三菱汽车是33%，三菱商事是17%，三方股东组成的广汽三菱有限公司这个企业。

作为广汽集团和三菱汽车，应该说我们广汽集团的张房有董事长2005年就和三菱汽车的现有社长，当时也是社长的益子修有过接触。

广汽换股吸并广汽长丰开创国内先河 终实现A股上市

付守杰：然后有过合作的意向。一直到2009年国务院发布的汽车产业调整规划，这个规划中间有很重要的内容是要求四大集团，就是上汽、一汽、东风、长安这四家集团要实施全国性重组。还有四家集团是广汽、北汽、奇瑞和重汽提倡跨区域重组，作为广汽集团是第一个响应贯彻落实的，所以广汽集团走出了华南进入湖南，重组长丰汽车，这是在2009年。

重组了长丰汽车，由于长丰汽车是上市公司，所以我们的重组如果说收购的股份达到了30%，就是要全面收购，所以我们当时收购了29%的股份。那么广汽就成为第一大股东，长丰集团是第二大股东，三菱汽车有14.59%是第三大股东。经过这个重组长丰汽车这个企业就改名广汽长丰，这是第一次重组。我也是在2009年6月15号长沙，到这个企业。

到这个企业以后，我们的目标当时按照集团的总体部署，我们的目标就是按与三菱方面成立50对50股比的合资公司。

腾讯汽车：在2009年的时候我们最终的目标，就是想让三菱最后有这样一个结果？

付守杰：中间只是一个过程。这个过程就是因为长丰汽车是上市公司所以带来了一些特殊性，作为我们重组了以后要想成立这个合资公司，长丰汽车就要退市，不退市就没有办法增持股份。所以广汽从29%增持到50%，三菱从14.59%增持到50%就没有办法实现。这里面就是在重组过程当中，最后也是得到了证监会、发改委等国家政府部门的支持，所以说最后包括审批的过程当中也是一个创新，就是按照原来的审批渠道是要经过证监会的重组委和发审委双通道审批，我们这边是通过吸收合并的方式一站式服务，最后审批了我们这个项目。广汽长丰退市，由于广汽集团整体吸收了广汽长丰，所以广汽集团整体A股上市，在中国汽车集团唯一一家具备A+H两个上市平台的汽车集团。

证监会审批本身也是一个创新，因此证监会为此还专门开了新闻发布会，按照吸收合并的方式进行重组，按照吸收合并的方式审批上市，审批退市上市，所以这是一个创新。在这个过程当中，我们作为要想成立广汽三菱这个企业，由于是一个上市公司就带来了运作当中很多复杂的情况，比如说我们可以说是边退市边支持集团上市，边重组边筹建新的公司；边招新的员工，边安置原有的员工；边进行广汽长丰的正常生产经营，边进行广汽三菱这个企业所需要的工厂改造和新产品的导入，这次新劲炫ASX的导入，这些工作都是同时进行。一般来说都应该有先后顺序。我们是平行推进。

腾讯汽车：平行推进，而且只用了三年时间。

付守杰：平行推进，又要求一班人都是一个团队，包括一线员工在内都是一个团队，这一个团队同时要做这些事情，应该说角色在不断变化，一会做的是广汽长丰正常生产的事，一会做的是广汽三菱的工厂改造，一会做的是广汽长丰现有产品的采购改造，一会做的是新劲炫ASX的国产化开发，整个车型的生产准备，同时在做这些工作。这样整个管理体系一个团队面临着两个管理体系，又要把两份工作都要做好，对于我们来说挑战性是很大的。

以诚挚为先，然后最关键是一个和，自己有真诚的态度，这种真诚态度是你不要高高在上，你以为自己是总经理了高高在上，那么员工就觉得远了。所以我们进入湖南首先就面临着文化的整合、文化的融合。因为作为广汽集团和长丰汽车的文化是两个文化，广东文化和湖南文化也是两个文化，这里面还有三菱的文化，在这个中间如何能够迅速地使员工跟你形成同心同力，能够认同你的领导和管理这是一个挑战，所以首先我们要有诚。诚是什么呢？举几个例子，比如我们去了原来办公地点在市内，我们搬到工厂跟员工在一起，贴近现场去进行指挥管理。

第二，把领导的小饭堂取消到大饭堂跟员工一起排队买饭吃。

第三，有福利大家共享，比如说有一些需要内部处理的车，我们跟员工一样，领导和员工共同摇号抽签，大家都平等。所以员工就感觉到离你近了，你关心他了，他能得到呼应了。包括在我们内部的论坛上员工有一些反应，我们看到及时反馈出去，让员工知道我们随时在关注他们的声音。

腾讯汽车：员工什么样的声音、什么样反应、什么样的舆论都可以报，如果有负面的呢？

付守杰：这很正常，一个人的情绪不可能全是正面的，最主要是有释放的渠道，要改出来，如果是合理的要解决。哪怕是有些是合理的要求通过过激的语言表达出来的，你也要理解。人也不能要求都是一样的，遇到的问题的时候大家反应的状态是不一样的，这时候你真正去关心他，他就会体会到了，所以用诚挚打动他，有了诚挚就有了和蔼，和就是最重要，所以使我们能够融合到一起。融合到一起只是一个基础，最关键是要有创新、要有突破，要有前景，所以说我们这个企业前景是什么呢？我们的企业前景就是国际化、专业化，我们就是要两条腿走路，既要发展自主的道路，也要扩大和加深国际的合作，所以当时就是按照这个方向。

腾讯汽车：付总你刚才说了很多问题，我们知道车企的重组会遇到很多的问题，比如像之前的长安在昌河的整个重组过程中后来发现了一些问题，是人的问题、文化的问题，这次广汽三菱整个的重组当中人员的流失率怎么样？

付守杰：不到10%，我们是在9月20号完成重组。最后正式要结束的时候就是到钓鱼岛事件。

钓鱼岛事件并没有在企业内部员工的团结

腾讯汽车：有一点小波折，又有一点运气，可不可以这样说。因为之前跟一些主编聊到广汽三菱的事情，刚好9月份出现了这样的事情。

付守杰：我倒觉得这是一个条件，因为那个时候社会正出现了事件，应该说对于我们来说是一个挑战。但是从另外一个角度，我觉得对于我们公司文化的融合程度，大家对于新公司发展的前景和共同认可程度，对于员工素质的表现反而提供了一次机会。所以在那种情况下我们这个公司没有说出现什么不稳定的因素。

腾讯汽车：大家私底下，老员工、新员工会不会有谈论这个事件？

付守杰：有谈论，但是很正常，大家正常地去发表意见，而且都是对企业的工作都是很支持的，没有出现过激的行为。因为我们跟员工讲的清楚，最关键我们需要是什么，我们需要的是安定、需要发展，没有发展就没有企业员工的个人发展和前景。

腾讯汽车：我们是召开了一个宣讲大会，还是在什么地方讲的？

付守杰：在这之前就要求大家开展一个讨论，就是以和谐、创新、效率，要营造这样一个氛围。什么叫和谐，什么叫创新，什么叫效率？就是说我们在整个工作当中要确定目标明确了，国际化、专业化、精品化是我们的目标，如何去实现，这是能够不断创造和谐、创新和效率的工作氛围。所以大家集思广益都可以畅所欲言去沟通，但是目标明确，没有公司的发展就没有个人的发展，没有公司的前景，至少你在这个企业工作就没有前景。

腾讯汽车：我们先融然后合最后形成合力，然后发力？

付守杰：我们叫合与破，融合是基础，破是突破、创新，只有创新才有发展。在这个过程当中最后我们还是很顺利的。

腾讯汽车：很顺利地度过一个小波折，我觉得仅仅是个小风波而已，对于我们来说可能是我们暂停下来检阅一下？

付守杰：通过这个事情我们是非常顺利，我们在公司成立那一天，10月12号成立仪式哪一天，公司内部1300名员工大家那种热情叫我很感动，自发的声浪、掌声是非常感动。

遇到了一些挑战，遇到了一些波折，但是顺利地实现了，这都是我们员工共同努力的结果，所以大家都有这种成就感，所以我们员工的士气也是非常高的。

广汽三菱要在未来三年内成为三菱汽车全球最大的产销基地

腾讯汽车：我们从上到下对我们的合作伙伴有信心吗？对三菱有信心吗？

付守杰：这就讲到这次参加广州车展，这次参加广州车展在新闻发布会其实发出的信息比较多的，一个是发布了我们的企业理念，以“先进、优质、安全的汽车产品，创新汽车生活，守护绿色地球”，就是我们对我们的产品是有信心的。然后发布了我们的企业口号“专业创造愉悦”。什么叫专业创造愉悦，就是对于我们企业的定位是非常清楚的，因为我们是一个后来者，后来者凭什么去抢占市场，后来者凭什么去实现赶超？特别是后来者又在汽车市场进行微增长的时代，在这种情况下我们定目标的是什么呢？是两个NO.1，在三年内成为三菱汽车在全球最大级别的生产销售基地，一个目标是在五年内要成为中国最大的SUV生产厂家。

这两个目标是非常有挑战性的，为什么要有这两个目标，就要刚才讲到对我们的技术、对于我们的产品、对于我们的品牌底蕴的自信，包括对中国汽车市场未来黄金十年的信心。因为我们看中国汽车市场总体的增长幅度虽然不大，但是SUV的增长幅度还是非常大的。

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