黄金十年里的那些人和事 专访丁磊和李峰

黄金十年里的那些人和事 专访丁磊和李峰(2)

“福将”李峰：没有遗憾的十年

2009年初重返北汽、担任北汽控股旗下北京现代中方一把手的李峰被行业公认为是“福将”，也是经历最为丰富的汽车高管之一，他先后在北汽福田、奇瑞汽车和北京现代这三个极具代表意义的车企担任要职：北汽福田是全球最大商用车企业（产销规模）、奇瑞汽车是自主品牌的领军企业、北京现代为国内发展最为迅速的合资企业，李峰先后担任过北汽福田和奇瑞汽车销售公司的总经理，现在任北京现代党委书记、常务副总经理。在他进入这三个企业后不久，这三个企业就走上了堪称是公司发展史上最快最好的阶段，三大车企都深深地烙上了李峰的印记。

经历了风风雨雨的李峰，在北京现代达到了职业生涯的一个新高度。

2009年北京现代销量同比暴增94%至57万辆，成为增长最迅速的合资企业。李峰也承认，在行业产能不足的情况下，北京现代确实有一些得天独厚的条件，一是工厂当时产能比较充足，二是产品和市场契合度蛮高，尤其是悦动正值青春年华。可能正是因为有了这些不同寻常的经历，在接受本报记者采访时，李峰表现出了比其他车企高层所不同的乐观态度。

最高兴：不是业绩，而是跟同事、上下级之间默契度最高的时候。

最失意：所在的团队工作起来不默契。

最遗憾：没有。

想说的话

“生活在这个年代，进入这个行业，是自己一生中非常自豪、荣幸的事情。汽车行业在中国、世界都是极具影响力的大产业，能够投身到这个行业，做一些力所能及的事情，对一个人来说，应该是非常有价值的。非常感谢能够进入这个行业，一个是感谢母校，学习了这样一个专业；二是感谢在不同的时期，给了我很多帮助的领导。”

“能有这么多体验，我很幸福。”他说，“能有这么好的机遇，就是撞上好运吧。”

简历

1963年7月出生；中共党员、高级工程师、学士学位；

1986年至1995年，安徽拖拉机厂工作；

1996年8月至2001年，历任北汽福田车辆股份有限公司营销公司市场部经理技术中心主任、技术研究院院长、副总工程师、总经理助理、营销公司副经理、综合计划部经理、车辆商品改进委员会副主任等职；

2002年起，担任北汽福田汽车股份公司副总经理兼营销公司总经理；

2005年1月起，担任奇瑞汽车副总经理兼销售公司总经理；

2008年8月从奇瑞离职；

2009年1月起，任北京现代常务副总经理、党委书记。

1.10年黄金发展时间

“不管怎么说，这十年确实是中国汽车初期的高增长时期，现在来看，未来十年同样也是令人鼓舞和激动的十年。”李峰的神情很淡定，因为从1996年进入北汽福田开始，他便见证了这一奇迹的过程。

他回忆道，2000年中国新车销量才刚刚过200万辆，到2002年猜到300万辆。当时200万辆的结构中，乘用车的比例只不过是1/3，与卡车、客车一起差不多是三分天下，“这个比例是跟国际不吻合的，国际上乘用车的比例都超过80%。”他说，“但是不管怎么样，从200万辆到了1300万辆，净增了1100多万辆，按照10年来算，平均每年就得增加100万辆以上，这个增速是非常惊人的。在这10年中，几乎所有的跨国公司都在中国有了工厂，本土品牌例如奇瑞、吉利、比亚迪等也都获得了非常好的成果。”

同样的奇迹，也发生在李峰身上，福田从农用车厂成为中国主力商用车企业，他在担任奇瑞销售公司总经理的2005年至2007年，奇瑞经历了从8.5万辆到38.1万辆的跳跃式增长。奇瑞董事长尹同跃曾多次说：“在李峰到来之前，奇瑞不知道什么叫营销。”在李峰2009年初任职北京现代后，北京现代也从低谷中复苏，并以合资企业最快的速度冲到乘用车第4的位置。

2.三大企业各有千秋

福田、奇瑞和北京现代作为国内具有代表意义的企业，李峰颇有心得。

先说福田。福田汽车能从一个农用车公司成长为全球产销第一的商用车企业，李峰认为，商用车基本没有进口车和合资车的压力，早期在农用车高速发展的状态下，福田抓住了机会，通过农用车作为先导，快速进入轻卡领域占领了大量的市场，后来又抓住了中重型卡车飞速增长的机遇。

“福田有特别强的市场嗅觉，敏锐抓住客户的需求，去做适应性调整。”他说。

“福田是从市场出发，但奇瑞就不一样。它是先从研发的角度把车造出来，然后再解决出生证的问题，最后才到市场的问题。”李峰称。

至于北京现代去年有如此抢眼的表现，李峰认为，公司产能实际上占了些优势。但他表示，在市场爆发期谁卖得多、卖得好，并不是真正实力体现，因为这个时候谁的产品切合度高、谁的产能高就多卖一些，但是不代表没多卖出车的那些厂家实力就不行，真正要体现实力的时候还是市场最困难的时候。

通过多年的汽车行业经历，李峰对市场的竞争总结出来是“PQB”，P就是价格驱动模式，B是品牌驱动模式，Q是质量驱动模式。他分析了这三个驱动模式典型的差异。

“比如说北京现代属于质量驱动模式，当然还有一些中端的合资品牌也在这个位置上；价格驱动模式基本上是自主品牌；品牌驱动模式主要是日本、美国、欧洲的一些最强势的品牌。所以这三个驱动模式从价格也可以区分出来，是中国消费非常典型的三个结构，短期内互相很难替代。他认为，鉴于中国市场的复杂性，各种企业和各种车型都可以在中国找到其相应的位置。”

3.希望能在北京现代干到退休

进入北京现代两年后，李峰显然已经融入到北京现代的大家庭中了，同事们在非正式场合频频用“峰总”来介绍李峰。

经历了福田、奇瑞等国内最有代表意义车企后，李峰希望自己能将北京现代带上一个新的高度，即在2012年公司成立十周年时，北京现代能成长为一家百万辆级的汽车制造商。今年，北京现代的计划销量为67万辆，到2012年，北京现代30万辆的第三工厂建成投产后，总产能飙升至90万辆。

北京现代在规模上已经上到一个新的高度，李峰甚至发出了“北京现代今年可以不追求位次，不追求销量”的“无为”宣言，但他希望能将品牌上升一个档次，今后十年北京现代挑战的课题就是要建立一个最好的消费者认可的品牌，这是最根本的目标。

“今年公司的高端车型（领翔、名驭、途胜(图库 论坛)、ix35）的销量能达到20万辆，比去年提升一倍，实现整个产品结构向上端移。”他补充道。

“我当然希望在这儿一直做到退休，这是我个人最愿意做的一件事情，但是能不能够实现这个愿望，还要看好多因素。如果不能适应发展的要求，那也必须把这个位置让给更优秀的人，咱不能占着这个位置。

但我在这儿的时候，我非常愿意在这个岗位继续贡献。”他说。

4.痛并快乐着

尽管是生活在空前的好时机、从事相当好的行业，北京现代的日子也相当滋润，但李峰认为，在北京现代也很累，不比在自主品牌轻松。记者也深有体会，曾经几次在新闻发布会后对他的采访持续到晚上近11点。

李峰认为，合资公司面临的最大竞争首先就是预见性。“尽量判断能够做对，还要让大家保持共识，都是很需要花时间的，工作就会辛苦一些。”他说，“但工作上的苦和累并不算什么，最关键的是工作团队要默契。”

“业绩的好坏并不能给你带来很多的快乐，最快乐的就是我们一群人在一起，大家都互相很信任，团结得很好，大家做事情有非常好的默契，那么这个时候你会感觉到，这个团队真好，这些人真优秀，所有的事情并不是一个人能做出来的，任何时候都是要靠团队。”

李峰一直没有正面回答过离开福田和奇瑞的原因，只是强调是个人原因，他也很坦诚面对外界的非议。

“在这个圈里做事，你不可能做到不让别人评价，任何人都做不到，除非一点影响力没有的。只要在这个岗位，大家都会去关注，但必须要对得起自己，同时也对得起你的老板和你所在的公司。”由于有在福田和奇瑞的工作经历，目前身处北京现代的李峰对自主品牌也有很深的感情，他在接受采访时表示，自主品牌从长远来说是中国汽车未来的战略方向，但是在路径和方法上，现在需要好好探索，想想下一步该怎么做。

与合资企业相比，自主品牌在研发、供应链管理、生产过程管理等诸多方面还存在明显差距，其中亟待解决的问题就是品质。自主品牌发展初期有一个入门级市场，正好契合了比较低端的自主品牌汽车的生存，但随着市场发展，自主企业要把车子的品质做上去，即使不能把所有车的质量水平同步提高，至少要拿出一两款车，彻底做到位，不然要想成为一个全球性的公司，就绝无可能。

当然，即使做低端车的自主品牌也能生存，“因为中国未来十多年之内人们对低端车都会有需求。”（王灿彬）