对话PSA两任高管：非常时期的继往开来

对话PSA两任高管：非常时期的继往开来(2)

[导读]在标致雪铁龙在中国的转折关头，已经埋头苦干4年之久的博闻将接力棒交给了中国汽车营销界的传奇人物孙晓东。《汽车商业评论》独家专访披露他们不一般的心路历程。

以下是访谈节录：

博闻：我在中国的日子

这位开明的法国人是标致雪铁龙集团在中国逐步转变过程中不可忽视的人物，他给后来者留下的是什么样的真知灼见？

加速产品投放

《汽车商业评论》：2007年的时候PSA在中国只有一个合资公司，产品也比较单调，标致的产品就是307和206，雪铁龙就是爱丽舍和凯旋，C5应该是你来之前已经规划好的。你当时觉得PSA的中国产品策略是什么状况？在观察了中国市场的形势之后，你对产品的规划有没有具体的调整？

博闻：2007年6月我刚来的时候，做的第一件事很简单，就是先去看看中国市场的整个结构，什么卖得好，什么卖得不好。如果卖得不好，原因是什么，给出一个诊断。基本调研结束之后，我发现东风雪铁龙(微博)在中级车区间几乎没有产品，但中国的中级车卖得最好。

2007年8月，我就决定要上世嘉C4的三厢版。但是有一个问题，欧洲那边没有C4三厢版，这就需要设计部门和研发部门迅速组织一个队伍，把两厢版改成三厢版，包括工业配套上，大家都得配合。于是，我这边所有相关人员做了很多工作，也得到了合资公司一定的支持。在2007年10月时，我们就已经立项。在立项两年后，世嘉三厢版就上市了。一个产品从零开始，两年上市，应该是比较快的了。现在看东风雪铁龙的销量，也是世嘉三厢版卖得最好。

在你来之前，实际上肯定已经有一些产品立项了，因为PSA在中国不可能没有自己的产品。你是不是取消了什么产品，立了世嘉三厢版的项？

实际上，没有哪个项目是从产品计划书中拿出去了，但世嘉是我加进去的。在这点上，我和刘卫东是迅速达成共识，也正是有了我的努力和合资公司的要求，大家才一拍即合。

因为真正的产品计划里就没有几款产品，而且产品开发时间表我觉得非常慢。当时需要做两件事：一是根据市场的需求，加一部分产品进去；二是已经在产品计划中的这些产品，让研发速度再快一些，投放市场的时间再提前。具体讲，就是在标致回到中国三年的时间，怎么能让标致有更多的产品出来，让雪铁龙这边也有源源不断的产品出来。

如果按照这样的说法，实际上合资公司的这两个品牌，在世嘉出来之前，基本上没有什么产品，相当于一种停滞状态。

从某种角度上来讲，这的确是需要承认的事实。

其实，中国战略的转折点是斯特雷夫2007年2月开始掌管集团后促成的。他认为，中国市场正在攀新高，这种时候必须得通过各种方法抓住这个机会，如果为中国市场服务、制定中国产品计划的人还留在法国做事，这不可想象，必须到中国去，看看那边到底怎么回事、市场和消费者到底是什么情况，这也是我在2007年6月份的时候被派到这边来的原因。

我们知道神龙2006年投放的一款车凯旋，实际也是由两厢改成三厢的，这款车并不成功。

凯旋这款车是一个非常好的例子。因为凯旋投放市场时，斯特雷夫还没上任。凯旋也是我主导的，但当时只是在巴黎总部的雪铁龙品牌和神龙进行合作，双方对话比较少，结果可想而知。

凯旋的大小是符合中国的，但车的内饰配置不是非常高，这就导致它两边都靠不上，中方对这款车的诊断跟我们一样。

富康虽然在老产品里卖得不是最好的，但还是建立起很好的口碑。神龙后来将富康切换成了爱丽舍，是因为富康这个名字太土了还是怎么样？你对富康品牌怎么看？未来有没有可能恢复？

富康的投放在中国和欧洲几乎是同步的，中国也就比欧洲晚一年，这个车很好看，而且它是神龙公司起步时候的拳头产品，包括我在内的很多人都对富康很有感情，但恢复富康这个产品品牌目前没有考虑。但有一点可以肯定，原来富康的目标消费群体，集团和神龙肯定不会放弃，也会做出其他产品满足他们的要求。

开始我以为是法国人要坚持投放两厢车，后来了解到中方也很喜欢这个车，这样产能就搞得很大，造成了后面的包袱。

你说了句公道话。很多时候大家谈到雪铁龙在中国的经历，都觉得是法国人想往中国放什么的产品，就放什么产品，实际上不是这样。每一次都是大家商量、合作的结果。但我们的确需要做到如何让这种合作更紧密。

跟长安谈合作时，PSA好像没什么产品了，DS是小众车型，卖不上量，长安可能会觉得没有产品可卖。但产品的规划你们肯定也做了，先进口DS5、DS3、DS4，再国产DS5。你怎么看待这个产品的未来？

对DS的美好未来我是深信不疑的。和长安2005年开始谈成立合资公司时，尽管我还没有分管现在的业务，但已经参与到项目中来，那时法国也没有DS系列，最初也没有想到。当初跟长安交流时，大家有两个共识：一是必须符合中国市场；二是产品必须和神龙是互补的，不能让两家合资公司竞争。

在讨论继续进行时，欧洲2009年DS产品就已经上市了，当时我就想，为什么不能把DS拿到中国来？与此同时，中国市场的数据也表明，宝马、奔驰、奥迪、保时捷等高端车市场的销量和份额也在稳步增长。当时我们已经谈到会在广州建厂，广东也是富有的省份，这些因素综合到一起，就会发现DS是非常好的选择。所以我们就开始跟合作伙伴灌输DS的信息。

长安开始持保留意见，我们就给他们看设计图、看真正的产品，他们一下就被吸引住了。大家就达成了共识，建立合资公司，并且投放高端产品DS。

所以，现在亚洲运营部的干劲儿也非常高，很有激情，因为建立了新的合资公司，而且又是在中国市场上投入了一个新的汽车品牌，这是从无到有、创业的阶段，令人振奋。

长安标致雪铁龙合资公司除了DS以外，可能还包括商用车和合资公司自主品牌的车，如果是这样，会不会令大家对DS的豪华性产生质疑？

不会。奔驰也做卡车也做豪华车，真正做什么车没有问题，重要的是产品质量。当然，绝不应该把DS产品和自主品牌的产品放在同一个生产线上；另一个就是销售渠道，DS一定会是独立的销售渠道和团队，这样会让各方面的形象鲜明。

你的工作应该是两部分，一部分是产品策略，一部分是市场，刚才谈了很多产品规划，但市场、也就是营销这块业务是不是没太多展开？

工作重点其实是战略，包括产品战略、市场战略，就是对市场的分析、消费者行为分析、前期调研等，传统意义上的营销也就是销售渠道我不负责。

孙总接替我的位置后，他的职能中肯定有一块是产品形象宣传，会通过各种渠道和合资公司合作，使产品形象、品牌形象提高的同时，对销售起到助力作用。而这块业务以前是不在这个部门里的。

改善与合资公司关系

《汽车商业评论》：你2007年来中国的时候，如何看待PSA在中国的情况？

博闻：没有来中国的时候，我对中国市场已经有了一定的了解，觉得中国市场说起来难，其实应该很简单，因为来之前，我已经在PSA巴黎总部和神龙有了四年多的合作；而且我在雪铁龙已经工作了32年，工作起来应该会比较顺畅，但其实一点都不简单，因为这十几年来，中国工业所进行的东西和具有的潜力，是任何一个汽车市场都没有经历过的。

对于我来讲，我觉得第一件要做的事情就是学会谦虚，不管年龄多大，都需要把所有的经历都放在一边，需要从头学起。在中国已经有四年半的时间，这个学习过程还没有完全结束。我感受到的第一点就是，中国市场看起来有一些矛盾的方面，但从宏观上来看，完全遵循一个汽车工业发展的进程。第二点是，PSA已经有这么多年的历史了，不可能对汽车工业没有了解，但是在了解中国消费者的需求方面没有那么积极主动。

所以，这些年我在这些方面下的功夫比较大，真正去了解中国消费者到底需要什么，中国汽车市场的特点到底是什么，然后给出一个相应的答案，这就是我这四年半的工作。这在PSA现在的产品层面已经有了初步的结果。

PSA的车在产品设计层面比较有优势，在全球范围内，大家公认我们的车挺漂亮，但中国消费者对汽车的审美观和欧洲或其他消费时尚有一定差别。正因为此，2008年时，我们在上海建立了中国技术中心，有专门的设计师在了解中国消费者需求的同时，为他们设计出来他们可以接受的车。

PSA在中国并不是单枪匹马，我们有合资公司伙伴，我的另外一个工作重点是，花一定的时间去明白中国合作伙伴的情况，然后通过各种方法和合资公司更好更顺畅地合作下去。现在，我觉得我们和合资公司的工作关系比很多年前要顺畅得多，而且这种趋势还在延续。

刚过来时，这边是一穷二白的概念，我要开展的工作几乎没有团队来做，我是从零开始把团队建立起来，团队需要对PSA的文化和产品有了解，又要和合资公司协调工作。现在，这个团队已经有35个人，而且其中绝大多数是中国人，这样同合资公司交流的时候就有了先天的优势。在我在中国任期的这段时间，更多的还是和神龙公司进行紧密的合作。现在有了第二个合资公司。

现在我即将回到集团，接下来我会把这个孩子交给孙晓东，他的重任就是在现有的基础上，把整个队伍扩大，把同合资公司的紧密合作关系很好地延续下去。

PSA总部跟神龙的日常相处、中法之间以往的关系不是太和谐，现在是不是有一个改变？

改变是肯定的。对于我来讲，一个最大的转折点是，现在法方和神龙公司打交道的人大部分在中国，而不是原来在法国遥控的感觉，现在双方的关系已经越来越祥和。即便犯一些小错，也比原来轻。和神龙关系的改善也令双方进步的速度提升。

我觉得遗憾的是，自己有点老了，如果再年轻几岁，在中国学到的一些东西会教给我，有些事情的处理方式需要改变。

很简单的一个例子，以前如果有人跟我在工作中的意见不统一，我马上会变得很急躁，立刻针锋相对。来中国之后，用同样的方式对待神龙公司就不行，需要真正听对方在说什么，试着理解他们的想法，有时还得保持沉默。就像小水流，有时需要放任自流，如果在水流动的过程中，去加上障碍或堤坝，就会分散水流，很长时间的努力就会毁于一旦，这就是我在中国待四年学到的最重要的东西。

PSA的领导都是三年一届，2007年来，2010年就该换届了，但你实际上留下来了，还参与了亚洲运营部的成立。现在你即将离开，可以说2011年是承上启下的一年。在这一年里你的主要工作是什么？

2011年的确是一个承上启下的年份。这一年的工作重点一是推进和神龙良好融洽的合作关系，二是把第二个合资公司实实在在地建立起来，现在长安PSA已经在2011年11月底建立起来，我比较欣慰。

孙总在中国营销界是赫赫有名的，以神龙为代表的PSA营销又是赫赫有名的不好，业内的观点是，孙总的加盟为PSA在亚洲加了很大的分，提升了PSA形象。你跟孙总的接触应该有几年了，你对孙总有什么印象？

（2011年）5月25日，孙总正式加盟了PSA，之后到法国待了6个月。包括我在内，所有跟孙总工作过、接触过的人，有一些共同的印象：孙总是业内顶尖人才，非常热情、幽默、和善，而且喜欢红酒和奶酪，这些加在一起不可能跟大家搞不好关系。在总部时，很多人说孙总非常好。我看到过几次孙总和合作伙伴神龙的工作，他有很多优越的先天条件去做很多事情、也擅长去做，而我是没办法做的。

最初领导层有小小的担心，孙总是不是可以和PSA的文化、做事方法大面积融合，我们内部叫做这个人是不是完全是PSA的人，因为在PSA的一个特点是人和人的关系很重要，一个外来人在某种程度上会遇到潜在的困难。

但随着这几个月过去，大家一点儿担心都没有了，孙总在这方面根本就没有困难，很多人都很喜欢他。现在孙总的很多见解都被人采用，大家有一个口头禅就是，“晓东说这个了，晓东说那个了”。

这是一个很重要的因素，因为大家都知道先前PSA在中国做不好，是因为和合资伙伴的关系搞得太复杂。

我非常同意这一点。PSA集团在全球有将近20万人，他们都是为整个集团工作。如果人和人之间的关系搞不好，就没有办法搞好工作、没法实现企业目标，所以同合资公司的良好关系也非常重要。

大体上讲，我这几年的确开了一个好头。但两个合资公司的情况不一样，神龙毕竟有20年的历史，长安PSA只有几个月，大家还处于相互认识、了解和磨合的阶段，但大家有积极的愿望。

必须把更多力量放在中国

《汽车商业评论》：你来了以后，除了立刻规划了世嘉项目和招兵买马，其他方面的改变是什么？

博闻：从某种角度上讲，我成为集团法国总部中国战略地位的捍卫者。我不断跟决策人渗透这样的信息，一定要把更多的力量放在中国市场这边来。因为我坚信，中国市场是相对其他市场最有希望的，如果集团想向全球化发展，必须把更多的力量放在中国。

挺有趣的是，2007年至2008年间，斯特雷夫每月都会从巴黎到中国来，了解一些情况，他每次都会把奥利维（现任标致雪铁龙亚洲区总裁）也带过来——斯特雷夫接管集团后把奥利维吸收进执委会负责集团产品规划。每个月他们来的时候，我都会抓住机会介绍中国市场的情况，介绍对竞争对手的分析，强调中国市场的广阔发展前景，呼吁他们把重心放到这边。

像我这样的人很多，对中国市场我们有基本的共识和理念，这样才能有2010年中国事务部升级为亚洲运营部，这真正证明了中国市场在PSA集团全球战略中的地位有所提高。

一个可以证明这点的事实是，原来在中国市场投放的产品都是在欧洲产品的基础上改进的，现在则是项目开始前就收集中国消费者的需求并输入进产品规划中。虽然现在还没有完全执行这种全新的工作模式，但508和308可以认为是原来的工作方法和全新的工作方法之间的过渡。在不远的将来，就可以看到完全依照全新工作模式推出的很多新产品。

你刚到中国来的时候，还没有亚洲运营部这个说法吧？

对，那时是中国事务部。我刚来的时候就是中国事务部建立的时候，在那之前，连中国事务部都没有，只是一个办事处的概念。

中国事务部成立，就是斯特雷夫成为集团总裁后一个月决定的。（2007年）3月份，正好赶上法国春假，我正在度假，在假期结束前就听说中国事务部当时的主管在寻找一个人去负责中国产品规划，我对这个工作挺感兴趣，就自告奋勇。当时确定人选的会议十点开始，十点零五分的时候我已经跟人说了，这个活我一定会干，我就要这份工作。

你马上要回国了，对孙总未来的工作有什么建议？

我想说的东西特别多，但有一点最重要，很多年来我一直通过各种渠道跟集团领导层中所有跟中国有关系的人不断地强调，中国有多重要，需要把更多力量放到中国来，这样，集团才有前途。

孙总本身就有一个先天条件，是中国人，了解中国市场，他未来需要在这方面坚定不移地下更多力量，能让大家对中国的重要性有一个普遍的认识。汽车工业的发展历史，19世纪末20世纪初是以欧洲为主导，再往后是美国的汽车工业和市场为主导，然后是日韩的力量，我坚信2015年-2020年的时候，肯定是中国的汽车工业为主导。

那时我已经不在这边了，而孙总还在，他需要在这方面下更大的力量去经营。

你说你一直强调中国的重要性，那是不是意味着在PSA法国那边还有一股力量认为中国不是那么重要？

的确，有些在总部的人还没有完全认识到中国的重要性。比如有些法国人在讲，在中国的团队实际上是在抢法国人的饭碗，而且现在欧洲正在爆发第二次金融危机，法国的失业率应该有10%，所以大家会有越来越强的恐惧感。

但我总是说，如果集团没有办法在中国成功，集团在法国的前途也没有办法保证；如果集团想发展，必须把全球化当作一个坚定不移的方向，而在全球化中，中国是最重要的。

那股势力难道认为在法国制造、向中国出口才不算抢饭碗？

集团内部和集团外部有些人会有两个比较大的恐惧，他们永远会认为今后要在中国生产汽车，然后把汽车出口到欧洲，这样想的人，对汽车工业的基本原则不是很了解，因为汽车工业的基本原则是，你想在这个市场上销售产品的话，必须把厂建到这个市场上。

他们担心的第二点是，法国那边有技术中心，但现在中国的技术中心已经有将近650人，承担的又的确都是原来法国那边的工作。但这个问题应该从这样的角度看，只有集团在中国有一个很好的发展，有越来越大的利润，才能支持集团在法国的发展，让法国的发展更牢固。

这就是法国或者说欧洲人的社会情况，想逼迫他们接受或者绕过他们是不可能的，只能用更多论据去说服他们。这是人之常情，任何一个人在对一个事情不了解的情况下，都会有一个潜在的恐惧在里面。

有一个很简单的例子，2007年我从法国到中国来的时候，法国电视、报纸、杂志等很少会提到中国如何，但现在几乎每周甚至每天都有中国的新闻。虽然还是有两个阵营，还有很多人还是害怕，但我们还是要去说服他们，没有什么可害怕的。

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