任勇：全方位创新 东风日产力争百万销量

任勇：全方位创新 东风日产力争百万销量(2)

网络建设：启辰品牌新车上市时营业店要超过100家

腾讯汽车：刚才在启辰品牌馆看到，2015年启辰的年销量要达到30万台，那么2012年有没有一个大的目标？

专访东风日产副总经理任勇

任勇：我们在10月份的时候，启辰的第一个4S店已经建成了，让全国的经销商都有一个可触可摸可以感受的样板，同时这个店也让我们去检讨我们销售流程、服务流程，在4S店的规划是否合理，然后我们进行修整，“业代”培训、销售培训就在现场，顾客从进门开始如何走如何介绍，你的服务、介绍车的时候你应该怎么做，都是在现场，我们有很多标准化的流程可以产生。我们在花都的店也在做这样的工作，虽然车还没有开始销售，我们的工作先做起来了，而且我们在合资自主品牌里面是唯一的网络化、独立建网、做了长远打算的品牌，也就是说到启辰上市的时候，我们要超过100家的营业店。

我们提出了“专属销售、共网服务”，也就是说对启辰的顾客我们要充分的尊重，让他享受到专属于他的销售体验，不是跟高档车一起卖，看楼兰的车主和看启辰的车主，可能会有差别，专属销售就把最大的忠诚给到我们的车主。

关于全网服务，启辰虽然是上市就100家，但是和东风日产600家相比是小数，所以网络的力度不够，我们就有一个互相认证的方式，让Nissan的专卖店来对启辰的车主进行服务，启辰的4S店早期服务产能不足的情况下，也可以通过认证让Nissan的车主就近享受到服务，这样车主可以更便利地接受服务和保养，这就提升了顾客价值。

所以我们从一开始就是义无反顾，没有退路，因为一旦网络下去以后，一旦他们把钱投进去，我们就要对他们负责，而且我们的网络发展计划是很快的，没有这么大的销量我们如何敢对我们的投资人负责任，所以30万辆的目标我们是有信心的。

三、四线车市是车企必须抓住的发展机遇

腾讯汽车：明年大区制肯定是更贴近市场，包括一些营销功能以及其他功能的下探，那么大区制管理的最大难点是什么？

任勇：管理难点还是管理文化上，其实你制定流程，根据流程设立组织，我们把它设计出来不难，难在每个人的运用，他的理解，他对自己的权力和职责的理解。我们要建立的是一个顾客拉动、需求拉动，是一个由前端拉动后端，是一个服务型的品牌，这是我们成败的关键，东风日产管理文化和东风日产作风来看，我们是有这个信心的。

第二个就是整体性，因为职能管理、区域管理、品牌管理这三个维度相互之间还是有流程、分工、职责的，所以对于统筹性的、大的政策，还是全方位的。区域性方面，我们会按照区域的情况，实施一些针对性的专案，大区既要保证对总部的政策贯彻落地，同时它也会根据地域的特点和消费者的特性，实施一些差异化，来提升顾客价值体验的动作。

东风提倡公开、透明，也就是说它做什么可以做，这些事情总部也是在关注，也是在提供支持，如果不符合品牌属性或者东风日产大的政策的，我们也会对其进行修正。应该说我们对员工的训练、对大区的培训，包括整个管理理念、整个品牌文化各个方面，是在这个方面达到了高度默契和认同，在政策的统和性方面是有明确的要求，然后是适度的灵活，我想这方面应该是没有问题的。

腾讯汽车：我们对东西南北四个大区有相应的任务指标分放下去吗？以前东风日产在华东区相对弱一些，现在是四个大区均分了还是什么情况？

任勇：我们是尊重历史、尊重现实，要求谁进步的更快，哪里有机会我们会挖出来。所以东风日产市占率的布局大概是，海南占20%，广东占15%，福建10%，再往北会一路减下去，但是到了辽宁会再涨起来一点，到成都专案会拉起来一点，所以我们也会分析华东区域，实际上今年华东的市占率增加了一点，我们有一个华东专案。其实这就是未来的大区制，会针对这个区域的弱项，开展一些有针对区域的特点来进行规划，我们不会把目标均分，我们是要求所有的东风日产专卖店齐步走，每人都尽了力，每个人都跨出一步这个力量就会大。

腾讯汽车：刚才您说三、四线城市是东风日产的弱项，对你们整体销量的贡献率是多少？明年“百城翻番计划”这一块是重点，有多大的增幅？

任勇：应该说三、四线城市的机会很大，因为这几年一、二线城市增长速度并不是很快，没有三、四线城市这么高，这是一个概念；第二，合资品牌在一、二线城市的比重会大一点，自主品牌在三、四线城市会大一点，我们看准了三、四线城市的机会，关键是如何抓住这个机会，然后实现我们的销量目标。

东风日产注重管理模式和企业文化的创新

腾讯汽车：上午看了“创新之旅”的整个回顾，东风日产的创新方式作为发展的基础，但是创新还是有一个前提，就是如何保证每一个创新可以在市场发展过程当中起到一个积极的作用，如果我们有一点错误，或者是失败了，或者说不是特别成功，那么我们应该如何及时的纠正？

任勇：现在我们在制订行动纲领的时候，斟酌很长的一条就是“容错”。我们在风神基本法的时候有一条，鼓励员工在管理不完善的地方，在市场机会出现的地方，我们经过深入的分析，周密的计划再实施我们的行动，如果因为环境的变化这个行动对公司造成了损失，他不应该受到指责，企业鼓励这样的行动。这就是我们推动创新所需要的土壤，曾经考虑那一条要不要拿出掉，但是我们还是坚持下来了。

到了09年的时候开展了一个行动就是“重温行动纲领，再攀事业高峰”，我们对一个新的目标，要坚守我们做得好的地方，然后我们要对执行的问题进行研讨，我们有一个提倡什么反对什么，很明确地把全体高管进行封闭的“整风运动”，这个“整风运动”最后得到的结论就是“五个提倡，五个反对”，其中就是要“提倡容错文化，反对苛责文化”，我们要提供创新的土壤，让企业的员工想做事、能做事，做好事。

腾讯汽车：您说“创新之旅”是对过去八年发展的总结，现在在微博上都在讨论，东风日产这几年发展势头非常快，包括08年，东风日产逆势增长的表现比较明显，有人说是东风日产吃准了消费者的心理，也有本土化的预测，在您看来，东风日产这八年形成了一个最核心的竞争优势是什么？

任勇：创新是我们一直在提倡的，作为东风日产，我们所有决策的目的就是为了最大地满足消费者，我们从商品的开发就开始在做这个事情，消费者想的我们要能够扎扎实实的把握，把消费者需求作为出发点来开展所有的价值创造，换得消费者的认可，消费者的认可是我们成长的土壤和空间。

明年发力进口车事业

腾讯汽车：进口车其实日产一直卖得很好，但是我们知道明年可能东风日产要冲击进口车的计划，这一块是什么样的规划？

任勇：这两年豪华车的增速是高于行业平均水平的，我们也意识到中国的消费者随着经济的增长，随着国家的富强，他们的收入、他们的地位提升，他们需要在车上得到一个认同，也需要车来外化他们的情感价值，所以高端车这几年增长是比较快的，但是毕竟高端车的规模小，在这个细分市场里面还不是一个大的区域，把它作为一个国产车型来说，你的投入产出还算不过来帐，因为一个车型的导入是需要十几个亿的投入，对于一个小量车型，还没有达到经济规模的水平下，我们没有办法在中国国产。

对于喜欢Nissan品牌的消费者来说，他有这样的需求我们就需要满足，怎么办，所以就需要启动进口车事业，所以进口车事业也是我们明年增加的一个业务。除了数字营销部以外，我们还有一个进口车事业室，也是新成立的。

东风日产已经做好新能源汽车量产化准备

腾讯汽车：新能源汽车和电动车这一块东风日产有什么动作？

任勇：我们现在在跟政府、电网保持密切的沟通，也希望通过这样的战略联盟，为电动车的使用创造环境；另一方面国家的试点能够创造一个宽松的试点环境。比如说深圳市对比亚迪进行补贴，长春市对一汽电动车补贴，北京是北汽，北京是除了北汽的车还没考虑别的车，广州不是试点城市，但是对东风日产而言，日产现在在全球电动车领域是最领先的，也就是说真正量产商业化的车没出毛病的就是日产，我们是做好了这方面的准备的，但是一切要从市场出发，你做了，但是没有使用的环境，这些投资是没有办法收回的。

所以我们现在首要的问题其实不是我们做不做得出来或者投入怎样，关键是我们现在做汽车生产之外的事情，我们去推动电网、去推动政府、推动试点来做这样的外部环境，就希望为电动车形成规模、创造环境。

腾讯汽车：东风公司从2001年到2010年有一个计划就是做大做强，先做强再做大，业务中心是在合资板块这一块，有一个十年达到800亿，当年朱总接受采访的时候也说到，未来的分工是由合资公司逐渐转变为以自主品牌为中心，也就是说在这样集团变化的过程当中，作为合资板块的东风日产在实现双品牌之外，合资公司和自主品牌当中的良性互动，包括技术，东风日产有什么加强？

任勇：中国的汽车工业里面，合资其实对于整个产业链拉动是做了贡献的，对人才的培养也是做了贡献的，包括整个管理经验、技术积累这些方面也是起了积极的作用。汽车产业是这样，中国这几十年的发展，中国的汽车产业，包括入市以前就已经完全不是一回事。作为合资企业，它作为中国汽车工业的一分子，积累了能量以后自然会形成对汽车产业的带动或者说是一个贡献。特别是东风集团更是这样，合资企业的能力也会被用到东风的技术，来推动自主，更快、更好地发展，作为合资企业来说，我们也是在快速发展，通过落差的缩小，促进自己更快的发展，我们是在做这样的事。

版权声明：本文系腾讯汽车独家稿件，版权为腾讯汽车所有。欢迎转载，请务必注明出处（腾讯汽车）及作者，否则必将追究法律责任。