任勇：“做服务”和“卖汽车”同等重要

任勇：“做服务”和“卖汽车”同等重要(2)

记者：根据当时的“13计划”，东风日产确定用5年左右的时间“进入中国乘 用车厂商第一集团军”。但东风汽车有限公司总裁中村公泰此前曾表示，“13计 划”过于保守。以现在的发展情况来看，“进入中国乘用车厂商第一集团军”的 目标会否提前实现？

任勇：当时发布的“13计划”，我们确定用5年左右的时间“进入中国乘用车厂商 第一集团军”，是希望在追求发展速度的同时保证我们发展的质量，因为坚实的 根基是我们不断发展进步的保证。

现在看来，这一目标在2010年已提前两年实现了。2010年，东风日产以全年销量 660,999辆的成绩位列中国乘用车厂商排行第五。2011年1-7月，东风日产更进一 步，以442,941台的总销量跃居第四。可以说，东风日产已然稳坐“中国乘用车厂 商第一集团军”的交椅。

苦修内功打造强势体系竞争力

建立高效运作的组织结构和管理伦理；培养和储备优秀充足的人力资源，建设拥 有高度认同的企业文化，习惯于超越产生的创新力。

记者：东风日产为什么能够发展得如此迅猛，任总有什么秘诀？

任勇：谈不上秘诀。东风日产的高速发展，一方面在于乘上了中国经济发 展和汽车产业发展的“东风”。但更重要的是，我们坚信只有“厚基”才能“勃 发”，这些年来东风日产一直在“苦修内功”，形成一套强势的体系竞争力，它 包括以下几个方面：

首先，是高效运作的组织结构和管理伦理。东风日产拥有大大小小6个总部级单位 、37个部级单位和上万员工。尽管机构如此庞大，但我们尽可能地追求扁平化、 效率化，从总经理到一般科员不超过五级。

其次，是东风日产优秀充足的人力资源。我们一直坚信，人力不是成本，而是资 产。东风日产目前共有员工1万多人。平均年龄约27岁，其中技术管理人员92%具 备本科及以上学历。

第三，东风日产内部拥有高度认同的企业文化。几年前，我们以融合、学习、相 互尊重为出发点，制定了我们的《东风日产行动纲领》，通过一种可参与的方式 把我们的经营哲学贯穿于我们日常工作的方方面面。我们的目标是要将东风日产 打造成为向中国顾客提供价值的最佳乘用车品牌之一，为国人的幸福加速。

第四，习惯于超越产生的创新力。无论是去年我们成功完成66万台的挑战目标， 还是今年我们争取超额完成77.2万台的目标。这些数据的背后更是对方法和模式 的不断挑战和挑战。东风日产就是这样，一直在努力将一切不可能变为可能，实 现对自我的超越。

已建立502家专营店和270家二级网点

在汽车市场爆发性增长后，现在中国汽车市场的客户保有量已经很大。可以说， 现在“做服务”变得和“卖汽车”同等重要。

记者：早在2003年，东风日产就设立了“水平事业部”，将二手车、汽车金 融及保险业务看作核心业务单元，据悉，水平事业部已经逐渐成为企业新的业绩 增长点。请介绍一下目前“水平事业部”的业务发展情况。

任勇：水平事业部是东风日产感心服务品牌旗下的重要组成部分，它拥有认证二 手车、易租车、N易贷、保险管家等业务，涵盖了从购买新车所需的汽车金融到置 换车辆的各个方面，致力为近300万客户提供周到、贴心的服务。

在海外发达国家里，像汽车金融、租赁、保险和二手车服务创造的收益，已经超 过了传统的汽车销售业务带来的利润。而东风日产在这方面一直走在前列的，像 我们的“易租车”品牌、“保险管家”品牌等，都是行业领先的服务产品。

记者：在这方面可以说东风日产眼光独到。

任勇：在汽车市场爆发性增长后，现在中国汽车市场的客户保有量已经很大。可 以说，现在“做服务”变得和“卖汽车”同等重要。这些服务产品给消费者带来 了极大的便利，也为我们带来了很大收益。

记者：东风日产如何规划“价值链业务”？以东风日产的经验来说，做好“ 价值链业务”，对产品销售、品牌传播和消费者满意度等都有什么影响？”

任勇：东风日产一直以“共创价值，共谋福祉”作为企业愿景。在我们研发、采 购、制造、销售和售后服务中，都在为客户创造价值，这正是我们倡导的“全价 值链”理念。

在研发设计上，东风日产一直把中国消费者的需求作为出发点，用日产全球领先 科技满足他们的汽车生活需要；在采购上，一方面我们不断提高供应商队伍的水 平，在控制成本的同时提高上游零部件供应的质量和稳定性；在制造中，我们有 一套严格的制造流程和品控管理，让我们的生产水平在雷诺-日产制造体系中位列 第一；在销售和售后服务中，我们用高品质、高性价比的产品和贴心周到的服务 ，提高客户的满意度。

正是通过在“全价值链”上的努力，我们为客户价值带来了最大化的拓展，让更 多的消费者们能够感受到我们带来的“人·车·生活”驾乘理念。

记者：在“渠道为王”的时代，销售服务体系建设已成为东风日产新事业计 划的重中之重。到目前为止，东风日产的经销商服务网络建设进展如何？

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