广汽乘用车吴松：我们还有颠覆的机会

传祺能否制造自主品牌的传奇？这是去年底，广汽自主品牌乘用车在广州海心沙高调面世以来，业界乐意讨论的话题。

虽然对2011年汽车市场大势的判断各异，但是广汽传祺凭借菲亚特基因的概念高密度曝光，以及产能不足形成的反差，一直是市场热点，由此关于饥饿营销，质量疑问接踵而至。

“传祺是新的产品，我们不希望因为等待时间过长而流失顾客。” 广汽乘用车总经理吴松接受本报采访时称，国内很多自主品牌开始做车的时候把问题交到市场解决，“而我们在合资企业里学习到，这绝非最好的策略。”

目前公司产能提升节奏比较快，已由日产25台提升到80台，估计到下一年可以达到日产200台多。“考虑现在规模不大，所以我的库存里边没有严格按照日本的方法，没有搞零库存，但是库存会控制在极限，这样可以提高资金的周转。”“广汽有自己DNA，广汽自主品牌独立规划，没有参照任何的先行模式。”吴松说。

广汽乘用车2011年制订的最新计划是，在2015年基本上形成40万产能规模和30万的销量。这比一年前制订的2015 产能目标高出60%。面对合资企业纷纷推出自主品牌，价格不断下探，传统自主品牌中低端市场空间面临挤压的趋势，吴松表示，这一切对他们影响并不会太大。

一二线市场的划定正在发生变化

《21世纪》：你怎么看今年初北京汽车限购一事，自主品牌是否会面临退出一二线、被压缩至三四线市场的现实困境？

吴松：我想先说说对市场划分的理解。一线城市是在特定历史时期形成的。汽车销量与GDP呈正相关系，1亿GDP大约可以带动20辆新车的销售。2002年我刚来广州，当时整个广东GDP是1.3万亿，广州GDP只有两千多亿。而现在广州是1万亿，整个广东4.5万亿。2002年，全国的GDP过万亿的省就是两个左右，而2010年是17个。以GDP衡量，现在长沙、武汉相当于5年前的北京、广州，昆明、合肥相当于5年前的武汉，广州相当于5年前的上海、4年前的北京。我们国家正在形成城市群，基本上是一波一波在往前走。从这个角度来讲，实际上包括自主品牌在内的汽车市场空间还很大。

从汽车销量来说，还按原来的GDP理解来划分一线城市并不科学。北京一限牌销量马上下来了，上海没有说限牌，但通过拍卖实际上已经控制了，现在大上海的销量赶不上成都。

三四线城市的发展，对于我们的营销方式提出了新的甚至是颠覆性的要求，这需要我们不断在实践中进行创新。

《21世纪》：跟上汽一样，广汽乘用车一开始就选择从中高端入手，是否这也躲过了类似北京限购这样政策影响？

吴松：确实如此。我们第一款传祺的定价是在12.28-18.98万之间，实际上这个车本身的价值已超出它的价格。主要考虑改变国内消费者的观念不是一天两天的事情，老百姓脑袋里还没有建立一个自主品牌作为高端产品的观念，为了让他享受到高端的感觉只有提供性价比合资或者外资品牌更高的产品及服务。而且中高端向下容易扩展，对品牌知名度、美誉度贡献较大。

《21世纪》：国内很多自主品牌都是从低端开始进入市场，现在他们正在采取分品牌的方式来进入中高级市场，未来广汽乘用车是否也会采用多品牌的策略？

吴松：我个人的想法还是希望沿用传祺品牌，将来里边再分车型子系列。如果车型早期不多的话，40-50万辆的年产销规模，我觉得子品牌可能还要慎重考虑，这样便于资源集中，也便于标准化，同时也便于更好的体现品质。如果传祺今年卖得好，我们年底推出的SUV也叫传祺好了，免得那么多名字大家不好分，自己也搞混了。

当然，将来A级车为便于识别，消费群体不一样，有可能是分品牌。对此，我们也做了两手准备。

我们需要企业家精神和科学态度

《21世纪》：你怎么看自主品牌未来的发展空间，有些人并不乐观，担心会出现当年国内手机业的状况？

吴松：我一直在说，不要以为别人进来了我们就没有空间。我曾在钢铁业从事过16年的工作。中国钢铁行业有一个转折点就是宝钢。当时国内的钢铁企业非常落后，一家企业动辙几十万人。我做总经理的那个工厂三万人，而一年的钢产量不过60万吨。后来，宝钢引进日本的技术和流程管理后，提出了“人多是灾”的观念，每年将落实减员指标与增加员工工资挂钩，从几百万人削减到五六万人。不可想象，对管理是一个颠覆。现在外国钢铁很难到中国来，中国的钢铁百分之九十几都是中国自己做的，不但国内用还可以出口。

汽车由于外商到中国来得早，市场份额多，把我们很多意志磨没了。实际上汽车行业完全有可能拥有像宝钢那样颠覆性的机会，而且条件更成熟。当然合资还是要继续做，保持技术的新鲜度，只是到了这个时候要调整。

为什么这么说？首先很重要的一点是目前的环境，中国市场大，基础材料具备，劳动力素质比较高，这是别的国家无与伦比的。

其次，合资多年，各方面培养的人才都能为你所用，我们自主品牌完全可以站在一个高点，现在需要的就是一种企业家精神，一种使命感。轻视老百姓，不把品质做好，认为反正生产出来就有人买，这种想法是害了自己。

还有就是按市场的规则办事，用科学的态度来进行运营。

韩国的汽车起步也非常的晚。2000年，北京现代第一款车在北京跑的时候包括出租车经常路上就停了，我们现在任何一个品牌都比当时他们的水平要高。但是韩国经过短短十年多时间，现在对美国对日本都有威胁。用一个韩国专家讲的话，以前日本人对韩国是不屑的，现在有些日本汽车公司而且是非常大的公司开始在拆解韩国车，也把韩国车作为对标车来分析它，为什么这么快品质能够提升，为什么这么快发生了这么大的改变，而我们中国拥有的市场比韩国大多少？

是你的市场，你的人才，你的土地，但你却造不出高品质的东西，这很惭愧。

《21世纪》：从1985年最早与标致的合资，到现在与菲亚特、三菱的合资，广汽从合资经历中传承到了什么？

吴松：合资也不是坏事，通过合资我们解决什么问题？我们学习别人的长项，培养人才，合资最终目的还是要做出自己好的东西。

比如，合资企业很慢但是很遵守规则，错误的东西不再犯，因为他有纪录，好的东西可以延续，这个我们要学习。我们还贯彻了丰田的标准化简单化可视化这些特点，使得整个生产制造更加流程化标准化自动化。

当然制造的东西是可学的，决策的东西是不可学的，里边奥妙无穷，一个时机不把握就出现问题。本田的特点是滚动发展，在标致留下的基础上一步一步走，丰田是因为对中国市场已经很了解了，他是集群式，一次规划大规模的发展。但是考虑我们是新生产品，如果开始摊子摊得太大成本方面承受不了，所以我们一次规划分批发展，做到成本最节省技术最先进工艺流程最简洁，集合两者的优势。整个过程之中我们也是不断地摸索，但是以前的摸索是不知水深水浅，现在是用科学发展观的新思路，我们这些人毕竟在合资企业干了多年。

《21世纪》：说到颠覆和创新，广汽乘用车准备或者正在做些什么？

吴松：广汽自主品牌独立规划，没有参照任何的先行模式。作为成长阶段的企业，不要拿成熟企业套，最后把企业套完了，不能动了，要分不同的阶段进行分析，否则硬学硬搞最后就做不了。在发展过程中也不要局限于一种模式，只要是好的东西就学习，进行验证之后觉得可以就用，这样才可以产生一些比较新的东西。

三年间，创业之初，我们采用了“国企的平台、民企的效率、合资的流程”这样一种全新的管理模式。

研发这块，我们和别人也不一样。我们集团聘请顶级人才，但是广汽研发团队起主要作用。广汽有一点不同于别的企业，不一定搞很多车型，做一个就成为精品，估计今后也就是每年一两个车的节奏走，我们有一个理念就是把每一个车的量做大，合资企业在中国一个车可以卖十多二十万台，为什么我们不能？

渠道方面，我们提出集群网络营销模式，就是4S店+卫星店方式，有限区域专营，但不是总代理这样可以降低建店成本。这是受韩国及泰国一些国家启发。也不一定对，现在正在尝试，还要几年之后才能见分晓。