专访杨嵩：东风日产不允许有过渡期

“近两年，国内的经销商销售贡献比例非常高，但是国外连10%都不到。这让我们有非常大的危机感和紧迫感, 必须尽最快速度使经销商的售后服务产值和收益有比较大的提升，这也是对2011年甚至未来数年都会有影响的问题。”

老总简历：

早年毕业于复旦大学的杨嵩，在宝洁(P&G)、TOBABY、SAMSARA等国际性公司担任过重要的营销管理工作。在宝洁(P&G)公司他从区域经理做起，通过自己的不断努力和坚韧不拔的拼搏精神，赢得了日化行业人士的广泛认可。之后，他分别执掌TOBABY和SAMSARA公司的全面工作，成为当时日化行业著名的职业经理人。

杨嵩对他所从事的每一件事情都表现出了超强的耐力和无限的激情。凭借坚韧的性格和不断创新的精神，他从市场部部长助理到市场销售总部副总部长用时不到五年。在全面负责东风日产市场部工作时，杨嵩带领团队成功实现了NISSAN品牌的强势提升，并先后策划导入了天籁、轩逸、TIIDA、骊威等战略车型；在负责销售部工作时，新一代天籁、改款轩逸、“SUV双杰”奇骏/逍客等车型，实现了由细分市场主流车型到领军车型的全面提升。多年来的市场营销工作，为杨嵩积累了丰富的营销策略、品牌运作和渠道管理经验

从销售部部长到市场销售总部副总部长，从一个公司中层到高层管理者，上任半年以来，对杨嵩这个刚满37岁、车界年轻的销售一把手而言，几乎没有任何过渡和所谓的适应期，一切都那么游刃有余。“东风日产不容许有过渡期。”66万辆销售数据摆在那里，这就是杨嵩2010年最好的答卷。

优秀企业造就的优秀人才

在众多汽车企业中，东风日产显得有些与众不同。

与众多有着深厚沉淀的汽车企业相比，东风日产无疑还处于“少年”时期———成立于2003年的东风日产堪称国内最年轻的主流乘用车生产企业，然而就是这“初生牛犊”就显示出了不怕虎的本性：成立短短7年就有着3倍于行业平均增速的发展速度，年均复合增长率高达60％。去年，东风日产更是以66万辆的销量跻身第一集团军。在销量数字之后，东风日产独特的企业文化给人留下了更深刻的印象。在东风日产副总经理任勇的潜心打造下，来自IT、通讯、家电甚至快速消费品等行业的精英们在东风日产扮演着越来越重要的角色。东风日产近年来的抢眼表现，与这些被称为“三无人员（即无日产背景、无东风背景、无汽车背景）的努力有着极为重要的关系。而现任东风日产市场与销售总部副总部长的杨嵩，则被认为是东风日产企业理念的集大成体现者。

其实，杨嵩只是东风日产众多“三无人员”中的出色成员之一，类似的还包括杨嵩的前任陈玮、市场部华南区营销总监葆旭东等。当时与杨嵩在市场部搭档的，就是与格力董明珠、志高空调副总张平、苏宁市场总监卜杨和格兰仕品牌总监陈娟并称为家电领域“五朵金花”的郭伟，纵横家电行业数年之后，郭伟在2007年中离开TCL后加盟东风日产。任勇强调，“东风日产非常欢迎‘三无’人员，也许东风日产的企业文化就在于一种使人迅速融入的魅力。”

车界“三无”人员如何成长

“如果在古代，杨嵩肯定是一名能征善战的将军；而在现代，杨嵩同样也是一名风云人物。”这是一名非常熟悉杨嵩的人对他的评价。的确，如果你有机会与杨嵩进行一次近距离接触，你会在不到3分钟的时间内感受到这位年轻副总部长的强烈张力，或者，我们将其称为一种霸气。

在进入东风日产之前，老家在四川乐山的杨嵩就职于快速消费品企业广州宝洁。也许是任勇的识英雄重英雄，杨嵩非常罕有地从快速消费品行业“跨界”进入了汽车行业。由于两个行业差别实在过大，在2005年初杨嵩也有过一些困惑。毕竟类似洗发水、牙膏等快速消费产品的使用期不过几个月，而汽车则是除房子之外最耐用的消费品了，而且还跨越了包括钢铁、轮胎等行业，战线极长。经过较短时间的磨合，杨嵩发现了两个行业的共同点：营销理念。无论是快速消费品还是汽车行业都要有明确的定位，并以此提供给消费者独具价值的产品，才能在行业中立于不败之地，这个发现让杨嵩开始找到自己的用武之地。

虽然杨嵩刚开始的时候担任的是市场部部长，但成都多家东风日产专营店总经理与他都有着非常密切的关系。“他每次来成都开会都会找我们或销售经理聊天，有时一聊就是几个小时。”申蓉日产4S店总经理夏洪斌回忆说，杨嵩非常善于从他们身上了解消费者对车型、活动的反馈及对竞争车型的评价。而杨嵩在工作过程中展现出来的过人精力则也给众人留下了极为深刻的印象，据说他经常处理事情到凌晨3、4点，然后早上8点就已经坐在会议室里商量市场策略了。很快，杨嵩开始在市场产品与品牌推广领域大展拳脚，2007年下半年，东风日产在经销商层面的一系列销售手段都让人耳目一新。

与众不同的营销理念

在刚接手东风日产市场部的时候，杨嵩正遇到一场前所未有的挑战。当时东风日产正患上一种名为“慢热”的病，即所有车型上市后并没有传统意义上的“新车蜜月期”。类似天籁、TIIDA与阳光等众多车型，上市后销量一直呈现不温不火的状态，直到部分消费者使用后感觉不错并进行了口碑传播，不少车型才开始打开局面，销量逐渐提升成为主力车型。“当时我们最痛苦的时候，一款车型上市一年后才出现‘新车效应’，这在之前是没有遇到过的。”

当时，日产在全球的推广理念为“技术的日产”，即日产所采用的发动机、变速器以及底盘等都达到了很高的技术水准。“但是，这技术的东西看不见、摸不着，消费者很难对这样的定位产生直观的认识，也就是说我们很难把优势转化为生产力。”不过，杨嵩并没有被挑战难倒，快速消费品的营销理念开始发挥独特的作用。“新天籁的特点我将其概括为DVC980，D就是新天籁的D平台，这是日产全球非常领先的一个平台；V则是日产获得全球十佳称号的VQ引擎；C则是省油15%的CVT智能无极变速系统。980就是我们强度达到980系数的超强钢！”这就是杨嵩对于新天籁“发明”的精妙概括，而对于日产最得意的VQ引擎，联想丰富的杨嵩甚至将其归结为“vigour（激动的）+quiet（安静的）”，“这就是说明我们的这个引擎又动力澎湃，又非常安静，这样消费者就能很容易理解它的特点！”面对杨嵩的解释，不少消费者都能很容易理解到日产核心技术特色，反而日产日产日本总部来的技术总监被弄得一头雾水，不明就里。

以杨嵩为代表的这群职业经理人让东风日产增加了许多活力，东风日产开始进入收获期。东风日产在2005年销量超过15万辆，增长幅度高达160%，在J.D.Power 2005年8月进行的调查中，东风日产获得了售后服务满意度第一。2010年，东风日产更是完成了66万辆的惊人销售数字，超过了众多一线车企。2011年，杨嵩的目标指向了77.8万辆的销量目标。

2011年的策略调整

在成为市场与销售总部副总部长之后，杨嵩实际上面临着比之前更大的压力。如何继续提升天籁、奇骏和逍客等主力车型在东风日产全系销售结构中的占比，如何展开玛驰等新车型的市场推广等，无疑又会给杨嵩更大的发挥空间。而“挑战上海通用、上海大众和一汽大众，进入国内销量三强”、“重点提升华东地区的市场占有率”的目标又会带给他不小的考验。面对成都商报记者，杨嵩坦言，2011年的车市极具挑战，他的核心策略在两个方面：“第一是重点提升东风日产的售后服务品牌‘感心服务’，第二是提升东风日产经销商的收益。”尤其是第二点，杨嵩对于汽车厂商关系的处理，让许多车企做法迥然不同。

其实，汽车厂商关系一直是圈内非常敏感的话题，在一次论坛上杨嵩曾被问到一个较为尖锐的问题：“请问你是否支持汽车界出现类似国美、苏宁的经销商？”没有丝毫犹豫，杨嵩直接亮出了他的观点：“第一，出现规模化、集团化的汽车经销商是这个行业的发展趋势，对此我们东风日产非常支持，因为规模更大的经销商无论在硬件还是软件层面都会有较大提升；其次，汽车产品并不同于家电，有着较长的售后服务周期，汽车厂商只有合力才能为消费者提供更有价值的产品和服务。”杨嵩告诉记者，中国经销商盈利结构和发达国家有非常大的差别，“特别是近两年，国内的经销商销售贡献比例非常高，但是国外连10%都不到。这让我们有非常大的危机感和紧迫感,必须尽最快速度使经销商的售后服务产值和收益有比较大的提升，这也是对2011年甚至未来数年都会有影响的问题。”