对话尹同耀：奇瑞正转身-品牌品质国际化

 　　奇瑞汽车，在15年的发展历程中，有过“冰火两重天”的体验：人世前夕，因自主品牌的身份，产品呱呱落地，却拿不到合法销售的“准生证”;2004年，中央把自主创新提升到举足轻重的地位，奇瑞鲤鱼翻身，迎来一个高速增长期，从发动机到整车，自主研发红红火火，成为中国自主品牌的一面旗帜。

　　然而，在中国汽车十年“井喷”过后，已经成为一只大船的奇瑞，感到了市场的强大压力，“逆向开发”、“多养孩子好打架”的粗放模式变成了发展的瓶颈。从某种程度说，奇瑞，是整个中国汽车业遭遇困境的缩影。

　　近两年，我们看到了奇瑞在发展道路选择和转向中的纠结，也看到奇瑞自我扬弃、涅槃的勇气。不久前，奇瑞的高层完成了新的发展战略的思考，确定从品牌、品质、国际化入手，转变发展模式。

　　笔者是最早关注奇瑞的汽车媒体人，十多年来亲历了奇瑞每一个发展节点。8月25日，笔者和奇瑞董事长兼总经理尹同耀进行了一次长谈。听他第一次面对媒体开诚布公地把奇瑞转型的原委和思路娓娓道来。

　　决策，奇瑞转型

　　李安定：我看到奇瑞新的发展思路，觉得是对奇瑞过去的一种颠覆，对于你个人，更是对于过去成绩的颠覆，在中国的今天，能够不为名所累，对新形势作出科学应对，是要有很大勇气和很大智慧的。

　　尹同耀：奇瑞是一个探索型企业，别人都是合资企业的时候，奇瑞敢于第一个吃螃蟹，在世纪之交最早把自主品牌的汽车造出来。从2001年到今天，十年的时间坚持自主开发，攻克核心技术。

　　我们对技术的研发花了很多钱，2002年，一个发动机合同就花了8000多万元，我们的安全碰撞实验室也是亚洲最大的。后来随着公司发展，战略出了一些问题。市场变化了，如果我们不转变，还是按照“上马快、产品多”的打法，必然会缩小我们的有效市场。

　　汽车市场，从下到上可以分成入门、价值、溢价、高端四个部分。2005年，“入门”市场占35%左右;随着市场的升级，到2012年，“入门”降到28%;预计在2020年的时候，这块市场可能小于20%。市场份额小了，吃这一块蛋糕的人却是越来越多，再一味留在这个市场，会导致市场占有率进一步降低。再上面的“价值”市场占市场总量的35%，因此，我们要打破天花板，往上走，有效市场会增长两倍。

　　另外从全球市场看，中国、北美、欧洲、其他，各占四分之一，我们的出口，大部分是“其他”这一块，而且也是“入门”级，如果进入欧美市场，再提升档次，奇瑞必然获得一片新天地。

　　奇瑞考虑战略转型，从2007年100万辆下线时就开始了。作过各种各样的探索，但是随着一些有海内外不同经历，不同专长的有识之士加盟奇瑞，我们的转型探索越来越进入实质。经常是高层二三十人，讨论公司的方向，发展的路径。人们畅所欲言，会往往开得很火爆。

　　真正吵到互相要翻脸的程度是2010年的“五一”期间。从2007年到2010年，我们一直喊转型，但是没有真正的转型。当时在刚刚结束的北京车展上看出来我们已经没有太大的优势，别人都已经追上来了;同时也看到我们和跨国企业的距离在拉大，所以当时比较紧张。我们开了三天的吵架会，詹夏来书记也来参加。他已经是省领导了，可是心胸很开阔，很民主，大家的批评集中在我们俩过去的战略失误上，我也批评尹同耀，把自己批得简直趴在地上了。

　　转型的思路就这样越来越清晰，逐步形成了今天的想法，就是奇瑞公司一定要做品牌、品质、国际化。转型一靠转变理念，二靠体系保证。同时，旗下四个品牌的“四架马车”乘用车回归“奇瑞”一个品牌。

　　靠品牌参与竞争

　　李安定：我看好集中力量作一个奇瑞品牌。在汽车业全球化的今天，我认为中国企业最后在世界汽车十强中能占两三个席位已经是最好的结果了。说到中国人作品牌，比作企业起步还晚。奇瑞今天如何理解什么是品牌?

　　尹同耀：真正参与全球竞争，要靠品牌的打造来实现。过去我作合资企业不想这个，就是把产品做好，把人家的孩子养的白白胖胖的，收一点保姆费。自主品牌作了十年，奇瑞的体会越来越到位。

　　某种意义上说，品牌等于一种生活方式。我到观致汽车搞车型评审，他们是按国际模式，不看车，先看满墙的照片，把中国的各种人群的生活方式片断提取出来，吃什么、穿什么、用什么包、住什么酒店，这个人是不是我们的目标客户，然后把这些人的生活特征提炼出来，是拎LV包，还是蛇皮袋，然后根据目标客户，去定位这个品牌。

　　品牌定位决定着汽车产品的追求。奥迪的“创新科技，引领未来”;大众的“Das Auto(这就是汽车)”;再看看兰博基尼，它的品牌想象已经超过地球、从太空中来看了。

　　所以专门探索什么是品牌，我们才知道原来做品牌不是先研究工程语言，而是先研究人文语言。

　　什么是品牌?品牌是一种生活方式，我们这一代人，穿衣服是不是名牌，没有什么太大的感觉。但是孩子们已经不一样了，穿衣服要挑品牌。也许这就是代沟，但是大趋势是以后的人们越来越追求品牌化的生活方式。这个认识跟不上，我们造出来的汽车，连孩子们都不会买。

　　品牌，就是吃饱饭了撑出来的。欧洲人就是生活好了以后才会追求的东西，所以欧洲能出大品牌。日本、韩国的底蕴还不够，作品牌作到一定高度，就感到吃力。

　　最近我在《环球时报》上看到一个北大副教授谈GDP“5000美元陷井”，国际上许多国家人均GDP达到5000美元后，再发展往往受到制约。这个教授就主张中国加大公路等基础设施投资，来应对这个门槛。我觉得他没动脑子。我认为，一个国家的GDP到了5000美元，消费就已经到了品牌化消费的阶段，如果这个国家还制造不出来品牌的话，那么这个国家只能是许多产品就要依赖从国外进口，同时这个国家就不会再进一步发展。

　　中国人的消费已经开始进入品牌化的生活方式，大城市对豪华洋品牌的追逐愈演愈烈。中国旅游者买空了巴黎伦敦的名牌店。如果我们中国造出来的服装、日用品、汽车不是品牌化的产品，而永远是只有基本功能，用起来很没面子的产品，这样的制造业就会垮台，产业就会回归欧美，或者向其他国家转移。如果我们国家的产业不能升级，企业都缺乏品牌导向战略的话，国家将面临一个非常困难的局面。

　　理念，企业的灵魂

　　李安定：那么我们看看奇瑞应该如何打造品牌。

　　尹同耀：品牌的表现力就是产品，每个人都想把产品做对然后卖给人，必须做对了才能卖得好。无论是做对还是做好，靠的是什么?靠的是两样东西，一个是理念，一个是体系。这是金币的两个面。

　　LV靠品牌的产品质量立足。汽车产品比LV包复杂一万倍，但是中国人现在还没有明确的理念融入到汽车产品当中。很多企业特别强调激励机制的作用。我们回头想的话，不过是小农经济的表现，你做的好就多给钱。国际大企业特别强调内部协作，像钟表一样，每一个齿轮都要求非常精准的进行吻合，整个企业要同步发展、均衡发展。

　　我到德国去，很多德国企业都讲愿景是什么?企业的使命是什么?我们原来是听不懂，认为这是在忽悠，现在我发现很多国外成功企业是靠这些精神力量，当作企业的圣经，企业的灵魂。把这个企业不管是本部的高管，还是全球的雇员都统一到一个理念之下。，大家都是在为一个目标工作。比如说杜邦过去是做炸药的，现在一克炸药都不做了，但是杜邦还是杜邦，因为它为人类创造的价值是一直存在的，所以他们企业的魂还在。

　　我也请教过一些日本朋友，他们说中国人买设备的决心很大，很舍得投入，日本人买硬件很计较，但是他们的软件比我们强。软件是什么?软件就是人。日本人到中国的工厂参观，工人都是东张西望;你到日本生产线上去看，工人聚精会神工作，头都不抬。他们就是全身心的把工作做好。

　　在德国企业，领导比其他人的脑袋瓜大一点点，他的任务就是把大家的智慧集中起来，就是一个小组长;在中国，领导是神或者是超人，其他人都是笨蛋。一个人的智慧决定了企业的智慧。这就是中德企业文化的差距。中国人做事是为领导在干。德国企业是为用户在做事，用户真正的上帝;我们中国也说用户是上帝，但那是扯淡，真正的是老板才是上帝，这个理念一定要改变。

　　再有就是供应商，中国人是不停的压价，压价谁会给你好东西呢?所以中国的东西是越做越差，这种采购理念是不对的，大家都是互相防着，就没有双赢了。西方是我们赚一块钱，你五毛我五毛。

　　还有销售理念，认为自己的产品不好，于是就拼价格，你卖一块钱，我卖八毛，拼到最后就是牺牲质量，然后就是恶性循环，你怎么能打造品牌呢?连基本性能都难以保证了

　　体系，跟上时代

　　李安定：中国有经验的老裁缝，打眼看一下顾客，就能作出合身的衣服;而意大利工业化生产的成衣，要有成百上千的人，统计分析数据，确定复杂流程，才能作出有高质量的西装。中国汽车业也正经历着从个体裁缝模式向现代化体系模式的转变。

　　尹同耀：质量是什么呢?质量是体系保证的结果。从统计学来说，汽车几万个零件放在一起，一定会出现很多问题。如果没有体系的话它的故障率就是相乘的关系，防不胜防。所以只有体系才能够保证一个产品的合格率是99.99，一组产品也是99.99，这就是体系的力量。

　　体系是什么呢?对比理念，体系是物质层面的东西。奇瑞过去做产品开发的时候，有十二个研究院，每一个研究院海陆空都有，都有车身设计、底盘设计、电器设计等等。但是各个院之间的信息沟通和平台化就没有办法做了。你这个产品可能参考车型是日本的，那个参考车型是欧洲的;这个油箱在左边，那个油箱在右边;所以产品信息根本就没有共享。我们现在把它变成矩阵式，平台一或者平台二，纵向的集中起来了。比如把负责车身开发的工程师放在一起做，过去每一个车身部是200人，分工一定很粗，只能是五个人干车门盖，五个人干门脚，五个人干后盖。现在不是这样了，有五个车身部的话就是一千人了，每一个工序的人就是原来的五倍。比如说所有的门锁开发都在一个部门，不同车型，稍作调整就能通用。这样，开发一个新车，不再是100%的开发，只要50%到40%的工作量即可。不但开发成本大幅降低，产品也会做得非常精细，有足够的能力把细节做到位。

　　然后还要有一个战略支持，有品牌的战略，产品的战略，平台的战略，然后再进一步是模块战略。所以我们过去的A、A0、A00级车，里面有两厢、三厢、SUV等等，现在我们就是把这一块全部打通，模块是可以共享的，油箱可以共享，门锁可以共享，这样车型就越来越多，但是模块越来越少，供应商越来越少，这样就寿命就会越来越长，这样就会导致我们东西会越做越好，会越做越便宜，这是西方大企业近年一个非常好的体系革命。现在的市场不是一百年前，一个福特T型车卖一千万台的时代了，现在用户都是追求个性化的。所以必须要有体系建设和理念的转变，体系要跟上时代。

　　没有品牌的创新是无效创新

　　李安定：创新在中国是一个媒体上频繁出现的热门词汇，但是它的具体内涵，许多人却不甚了了。

　　尹同耀：我参加了六月份北京召开全国科学技术大会，据说是十八大之前最重要的一次会议，胡锦涛和温家宝到会讲话，讲到创新的重要性，创新的能力强，国力就强，就不再受人家欺负，一定要加大创新投入。在会上我作了一个小组发言。讲到奇瑞的体会：没有品牌导向的创新是无效的创新，是浪费的创新，也是不可持续的创新。奇瑞公司过去在单品创新上投入是非常大的，但是这种创新没有给我们带来效益，而是带来了沉重的负担。

　　创新说到底是为了提高中国企业的核心竞争力。但是如果只有创新，而不建立品牌的话，产品是卖不出钱的。奇瑞车换上先进的GTI发动机，如果没有品牌化的支撑，价格却卖不上去。原材料在涨、人员工资在涨，我们应该怎么办?只有通过品牌溢价来应对。

　　我觉得创新不是品牌建立的关键，体系和理念才是品牌的关键。麦当劳有高科技吗?没有，但是理念和文化体系保证了它的发展，卖面包能做到这个样子，做成了世界大品牌。所以我们国家制造业的创新现在到了伴随品牌导向的阶段，像韩国现代、三星、LG这样一个个大品牌的崛起，会超过一艘航空母舰对国力的影响。

　　现在是什么情况呢?在西方谈汽车的时候，20年前是日本威胁论;10年前是韩国威胁;现在是谈中国汽车要来了，但是我们自己并没有站在这个高度。我们现在要作的，就是政府、媒体、企业共同要站在品牌的高度，面对全球化市场把中国汽车品牌打响。

　　企业梦想

　　李安定：十多年前，我来芜湖，第一次见到詹夏来书记和你，听詹书记谈起“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”;听你说“我们是一批干汽车的亡命徒，一步一个脚印走过来。”让我好生震撼。你们有创业者的理想与浪漫，我一直很认同这样一句话“一个不会做梦的民族，是一个没有希望的民族。”十年，奇瑞是为中国自主品牌在前面趟路的。作过的事情，遇到的困难，很多企业还没有想到，碰到。

　　尹同耀：当年我是从汽车行业爬出来的，也在合资企业吃过几年饭，正是带着梦想来到奇瑞的。奇瑞公司是一个有追求的企业，始终在寻找如何使奇瑞成为世界大企业，成为中国名片的一个梦想，如何让外国人一想到中国就想到中国有一个奇瑞，就像现在想到美国就有通用、福特，想到德国就有奥迪、宝马、奔驰一样。

　　毛泽东当年带领红军上井冈山的时候，全国有实力的军阀可能有几十个，但是当时只有他和蒋介石想到要夺取全中国，其他人都满足在地方割据称王，当毛被别人追逐到处跑的时候，他也没有放弃这个理念。所以做企业的品牌也要有一个梦想，凝聚全体员工万众一心，把打造品牌当作精神追求、精神需要。

　　产品性能、产品质量、产品造型是物质需求。所以现在我们第一个要求就是产品的好坏;更高层次的追求就是品牌的好坏。芜湖到合肥，坐奇瑞车和宝马车是一样的，都可以到目的地，但是在开车过程中心理感受不一样。所以奇瑞公司如何去满足客户的物质需求和精神需求，就要靠员工和合作伙伴的精神付出，用心做事和用手做事是不一样的，所以我们现在就是想怎么样让员工用手做，更要用心做事。如果我们每个人都这么想，这么作，这个企业能不尽善尽美吗?

　　我记得，当年一个德国大众在合资企业的员工，看见中国人把作退货处理的残次车门、有沙眼的配件修修补补，再当配件买，他当场就哭了。他是一个普通员工，但是像爱眼睛一样爱着自己的企业的声誉。这就是一种理念，一种精神力量。

　　所以我就想一定要洗脑，一定要把企业理念变成宗教一样，让大家知道生活不仅仅是吃饭、睡觉、穿衣、住好房子，生活一定有很多更重要的东西，当然肯定有一些人不愿意跟我们一样，他可以去其他地方，在我们这里就是这样。

　　奇瑞的价值观是什么?最起码是诚信，对国家诚信，对用户诚信，我们一定要把用户当成上帝。中国的企业都在喊用户是上帝，实际上谁把用户当成上帝了?大家都认为用户是孙子，能骗就骗，能糊弄就糊弄，这样的理念不能支撑企业的战略转型。中国很多企业现在都处在瓶颈的阶段、迷惘的阶段，我相信奇瑞是非常有代表性的。我现在就是要把公司的理念转变过来，把公司的体系建立起来，有好的理念，企业就能做出有品位的东西。

　　为什么和捷豹路虎合资

　　李安定：许多人有疑问，奇瑞一直坚持自主开发，为什么现在却要跟捷豹陆虎合作?是不是自主的大旗举得太累，举不下去了?

　　尹同耀：答案很简单，是为了学习作品牌。中国长期是一个穷得掉渣的国家，没有贵族式的享受。陆虎是英国品牌，没有钱了，但老帝国主义的范儿还在那里。捷豹陆虎换了很多东家，但是品牌没有倒。我们现在就是找产品背后的东西，怎么能够把品位做出来?

　　我们现在想做什么呢?想把亚洲人的节俭、精细文化发扬出来;另外也希望把欧洲人的开发思路，欧洲人对世界的感觉做一种引领，作为我们做品牌的基础。奇瑞与路虎合资绝不是我们放弃自己的创新，而正是为了加强我们创新能力，自主创新不仅仅是技术创新，一定是体系创新和品牌创新。品牌这一块实际上有很多东西是看不见、摸不着、也讲不清楚的东西，实际上就是跟人家在一起感知的事情。我们没有在英国的环境下生活，那么多年积攒的汽车文化值得我们学习。

　　我们现在打造的是品牌、体系、国际化。奇瑞要成为一个真正的国际化的公司，只有跟国际公司合作我们才能真正走向国际化。

　　我们在跟捷豹路虎谈判之前就想过这个事，我们企业追求的是品牌国际化体系，国际化是合作的一个重要的内容。跨国公司都是在国际合作中成长出来的，包括通用和福特这样的百年老店，体系中有相当一部分是吸取德国和日本的元素。如果它没有和德国、日本公司合作的话，它也吸收不了这么多。通用和丰田当时建立合资企业“努米”，就是相互想吸取一些好的东西。福特当年和马自达参股，一开始是5%，后来变成33%，也是要学习马自达的技术。

　　假如说中国的自主品牌过去都是在做入门级的产品，一直是业余选手;今后奇瑞公司要想建立品牌，成为专业选手，就一定要国际化合作，一定要向强者学习。