冯兴亚：为什么“两条腿”走路？

不管你承不承认，管理者对企业的影响力是不容忽视的，特别是在年轻的企业。在广汽丰田里，无论是“三位一体”的品质保障体系，还是跟每个人息息相关的创意改善提案，抑或是“造车育人”的人才培养计划，都与“丰田模式”和“现地化”密不可分。

冯兴亚，是个思维敏捷、低调务实的少帅。在他看来，广丰目前现地化的目标就是现地的人掌握了丰田生产模式。企业发展最重要的是把根基打牢，但也不能错过发展时机。此外，企业发展最重要的是人的培养，是员工精神面貌的集中体现。在他看来，合资双方互相指责是没有意义的，作为中方，应该调动“老师”的积极性，尽快学到真本事；在他看来，丰田完全可以在中国做得更好……

冯兴亚是个直率的人。早在两年前，他就因“丰田造不出中国标准的廉价小型车”的言论而备受业界关注；不久前，他在丰田总部公开“要车”，再次被媒体聚焦。冯兴亚认为，经过了前几年的发展与积淀，广汽丰田完全有能力生产更多的车型。

管理者的性格很大程度上决定了企业的性格。在广汽丰田内部，他们将这种性格概括为“自信的谦卑”。冯兴亚认为，自信是一种心态，而谦卑则是一种姿态。以谦卑的姿态，去迎接广汽丰田充满自信的5年规划——到2012年，广汽丰田将形成5~7个车型，年产销规模将达到40万辆，工业总产值和销售收入过700亿元；2015年将生产7~9个车型，年产销规模达到60万辆，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

中国青年报：什么样的企业才能成为现阶段汽车行业的引领者？

冯兴亚：要回答这个问题，首先要对“引领者”做一个定义，是技术领先、发展速度最快，还是口碑最好？对于广汽丰田来说，我们的目标是做世界级的汽车企业。这个“世界级”，有可能就包含十年后成为广州最大的汽车企业，但我们不这么定义。我们不以规模论，不以量论，而是以质论。

广汽丰田要做客户满意度最高的企业，同时，每个员工的精神面貌都是积极的、向上的，这也包含了持续改善的理念。我们希望，提起广汽丰田，人们就会想到这是一个生产高品质产品的汽车企业，是遵纪守法的企业，是有社会责任感的企业，这就是我们的目标。

当然，每个企业在各个领域都有可能成为引领者，比如有些企业在某细分市场是引领者，有些企业在某项技术上是引领者，也有可能在其他方面是做得最好的。总之，我们不希望像大学排行榜一样，只有一个统一的标准，这是不科学的。

中国青年报：您刚才提到的，包括“生产高品质的产品”、“遵纪守法”和“有社会责任感”几个要点，是各个企业都在努力实践的。您觉得，广丰要想成为汽车行业的引领者，除了以上这几个方面之外，有没有更深层次的因素，比如“造车育人”？

冯兴亚：您说的没错。人作为企业发展最核心的要素，已经成为所有企业的共识。但我们不会说，企业发展最重要的是人。正如我们会说，为了健康生活，我们需要维生素C、维生素B，但不会说我们需要空气，因为这是共识。重要的是，我们要培养什么样的人？对于广汽丰田来说，我们坚持“两条腿”走路，也就是丰田生产模式和现地化。培养掌握丰田生产方式和现地化理念、技巧的人，是我们的目标。

什么是丰田生产方式？在我看来，丰田生产方式不仅仅是方式，也不仅仅是技巧，而是一种哲学，是生产领域的世界观。为什么这么说呢？比如说丰田强调将“人字旁的自动化”——即“自鮏化”落到实处，主张人与自动设备协调互补，以更好地确保产品品质。为了实现这一点，丰田又提出“安东系统”和“自工序完结”。所谓“安东系统”，就是无论生产线哪一环节出现问题，都可以拉动安东拉绳，让生产线停下来，等问题解决后，再恢复生产线。

可以说，“安东系统”就是对人理念的重新塑造。它只强调为什么会出现这个问题，而不追究是谁导致这个问题的出现。正所谓“甘蔗没有两头甜”，这个系统不好的地方就是见效慢，改变思想的过程是痛苦而漫长的，但改造成功后，能量是巨大的。因此，“安东系统”更有利于个人和企业更长远的发展，更体现以人为本和人性化的理念。

人工作的目的是什么？就是为了让人更成为人，更有成就感。我常常说，丰田生产模式是个大染缸，谁在这里呆几年，肯定会被同化。过几年广汽丰田如果有什么值得称道的，那就是培养了一批掌握了丰田精益生产模式和现地化技巧的人。

中国青年报：您一直强调“丰田生产模式和现地化”是广汽丰田的“两条腿”，但从现在看，这两条腿并没有一样长。至少，您已经把丰田生产模式上升到哲学高度，那现地化呢？

冯兴亚：不对等的主要原因是广汽丰田成立的时间太短。事实上，丰田的精益生产模式不属于丰田，而是全人类的财富。正如福特发明了流水线，但现在没人会说，流水线属于福特，它已经成为现代最重要的一种生产方式。我相信，现地化一定也有几大支撑，比如人员管理、营销服务等等。在员工管理方面，我们提出四种责任，即对客户的责任、对员工的责任、对股东方的责任和对社会的责任。其中，对员工的责任就体现在“快乐地工作、体面地做人、健康地生活”三个方面。

从目前的发展阶段看，现地化最重要的一点就是现地的人掌握了丰田模式，这也体现在生活中的每个细节。比如在车间里，开电瓶车的员工到每个路口，不管有没有人都会停下来，用手在左、中、右方各指一下，确定路口没有人才会继续行进。再比如，广丰门口的斑马线不是一条直线，而是拐了个弯，刚开始很多人都直接走直线，到现在，每个人都会自然而然按斑马线走，这就是丰田模式现地化的一个表现。

现地化的另一个体现就是改善方案的实施。去年，我们一共收集了9万多个提案，这些提案的采纳率是非常高的。可以说，提案改善方案的理念就是没有最好，只有更好。这也教会员工学会全新的思维方式。

中国青年报：培养出这些掌握丰田生产模式和现地化技巧的员工后，广丰有没有什么具体的措施来留住人才呢？

冯兴亚：我觉得要留住人才，无外乎几种方式：一是建立良好的企业文化，二是提高工资待遇，三是在工作中能拥有成就感，四是有学习的机会，这些都是我们在努力的几个方面。但是，正如马斯洛说的人有五个层次的需要，这五个层次的需要，无论哪一方面得不到满足，都有可能走人。这是很正常的。

中国青年报：广丰近期即将推出改款雅力士，请问这是专门针对中国市场改款的吗？在这个过程中，合资双方态度是一致的，还是经过了博弈？

冯兴亚：一直以来，丰田造小型车的理念是不同于别的企业的，它生产的是高品质、高价格的小型车，但是，中国消费者需要的是低价小型车，愿意花高价格买个小型车的也有，但绝对是少数。目前，丰田正在重点研发良品廉价车，这是专门针对新兴市场研发的，我相信，这样的良品廉价车在中国小型车市场一定会有所建树。如何降低小型车的价格，丰田是作为企业重大课题在研究的。

中国青年报：去年，中国汽车市场已经成为全球第一大市场，所以跨国公司都将重心押到中国市场，在这种背景下，您觉得广丰还有没有机会成为行业的引领者？

冯兴亚：广汽丰田的目标是做最强的企业，而不是做最大的，因此，对我们这个年轻的企业来说，最重要的事情就是把根基打牢，这样才具备可持续发展的能力，当然，也不能错过时机，现在对广汽丰田来说，就是非常好的发展时机。

前段时间，由于“召回门”的影响，我们经销店做了比较大幅度的促销，但这种短期的促销手段必须与长期的品牌建设结合起来，因此，这段时间，我们几款车型的价格已经出现了回升。而且这种回升，是伴随着销量增长的。从我们现在掌握的数据看，8月份的销量比7月份要好很多。可以说，价格回升是我们目前的基本工作。

但是，现在没有抓住机会的，也不代表以后就没有机会了。丰田刚刚起家的时候，也只是一个很小的企业，但这并不妨碍它最后成为全球最大的汽车企业。其实在我看来，丰田完全可以在中国做得更好。