朱福寿：做大风神是发展自主品牌第一要务

4月19日，2011上海国际车展正式开幕，东风公司当日举办媒体沟通会，东风公司总经理朱福寿就东风公司下一步发展思路和战略与媒体进行了广泛交流。朱福寿在媒体沟通会上说，十二五期间，东风公司将围绕围绕“做强做优，建成国内最强，国际一流的汽车制造商”这一目标，加快转变发展方式，加快自主发展的步伐，并重点发展自主品牌乘用车。

公司副总经理童东城、公司党委副书记范仲、公司副总经理周文杰、公司总经理助理蔡玮等出席媒体沟通会，接受了中国经济网汽车频道专访。

从各个方面调动资源，做强东风风神自主品牌

记者：虽然现在东风公司自主品牌只占总体销量的30%，但是品牌数量和生产基地还是很多的，东风有没有计划把这些旗下的自主品牌整合一下，做强一、两个品牌？

朱福寿：东风作为汽车行业的三强之一，有义务担当我们自主品牌发展的任务，但是客观来讲，东风有东风的情况，之所以在自主品牌方面与其他公司相比处于落后状态，这是东风公司的厂情所决定的。

东风自主品牌的发展从2005年开始起步，我们当时考虑是先把我们合资事业做稳健，做扎实，做出有发展的态势，同时特别关注十堰的生产基地。2005年左右，我们在商用车这块面临的压力非常大，所以当时我们确实在人力、财力各个方面，在自主品牌投入上跟其他的品牌不一样。包括在技术路径的选择上，我们也是不得已而为之。

这几年来，自主品牌发展有三种模式做得比较好。第一种模式就是低成本，低价格，在2010年国内自主品牌292万辆的销量里面，前十名大概有七家完全是靠低价的，这个价格低的同类车型跟我们相比最少要低2万元。第二种模式就是性价比，价格定得也不高，尤其在这几年，这个模式增长也比较快。第三种模式就是全方位借助外方的平台，包括上汽、一汽发展的乘用车，它本身就是中高档车，所以进来以后价位还是可接受的。

东风在这三个方向都没有靠上，所以在短期内我们还面临着比较大的压力。自主品牌这块，我们有整体的考虑，基于现在我们经营的实际情况，在交叉型乘用车这块，实际上是采取了以东风小康为主战场的一个战略安排，这个主战场我们整体规划将会达到80万辆—100万辆。

在乘用车这一块，更主要的是东风风神。虽然现在我们暂时是落后的，但是我们整体的商业规划已经出来了，而且这几年东风解读市场的能力在不断地提升，我们对产品、客户、市场的理解也跟2005年的时候不一样，包括我们整体的自主品牌发动机的规划都已经到位，所以下一步应该是我们乘用车快速提升的时候。

至于自主品牌能不能进行整合，未来我们也并不排除在整体的产品战略安排下、在有些环节的协同下，可以作为一个适度差异化的安排，使我们这几个板块都能够做好，也符合我们东风的实际状况。

记者：在“十二五”规划的500万辆的产销目标中，东风风神这一自主品牌车型目标是多少？

朱福寿：我们整体“十二五规划”中，东风风神这个板块我们做的是30万辆的安排，当然现在这个状况要完成30万辆还是有很大的挑战的。所以，最近公司董事长、党委书记徐平也多次强调，要把全公司的资源和力量支持我们东风风神的发展。下一步将在机制和体制等方面，从各个方向上去调动资源，做强我们的东风风神自主品牌。在自主品牌里面，我们还是希望把东风风神做大，作为我们的第一要务。

记者：东风做自主品牌，它的优势在哪里？将来如何居于自主前列？

朱福寿：后发有后发的优势，东风40多年的造车历史，在制造领域，比其他企业相比，具有很大的优势。通过几年的合资合作，在研发、商品企划，制造、营销等领域，我们在合资合作中学到了很多有益的东西，包括管理。还有一点，我们有这么多的合作伙伴，有这么多的资源，可以为我们的自主品牌的发展提供保证，包括人才保证、技术保证等。同时，我们现在所有的营销几乎都是以东风人为主，在营销工作上我们占主导地位。而且，我们在文化融合方面也有东风特有的优势。

另外，先搞自主的企业，虽然取得了成功，但是也付出了代价。因为在品质上有很大的差距，不少生产线是落后的。我们的自主品牌目前虽然在短时间里没有赢得销量，但是在品质方面得到了消费者的认可。

结构调整使东风毛利率保持一个很高的水平

记者：2010年，东风公司实现了全年销售收入同比增长34.6%，盈利创历史最高水平，其中毛利率达到了21.1%左右，利润5年平均增幅50％，这样一个成绩的背后到底是什么原因？

朱福寿：整个“十一五”时期，东风确实是呈现了一个快速增长态势，去年我们总体的销售收入达到了3450个亿，去年我们所交的税收是310个亿，整个毛利率来看，我们看所有公开的数据，目前汽车行业只有一个公司的毛利率比我们高一点，当然这个公司规模很小，也就是40万辆的规模，剩下的所有的上市公司的毛利率，东风是最高的。

回过头来我们总结一下为什么我们东风的毛利率呈现了一个快速增长的态势，我想主要有几点原因：第一，这几年来，我们在规模呈现了急速性的增长，由于规模的增长，它的边界效应越来越大；第二点，在投入和产出这块，东风这几年来都是实际的销量远远大于产能，去年我们220万辆的产能，销售了262万辆汽车，大家可以想一下，我们的开工率达到了120%，产能达到了120%，而有的厂家的产能到不了80%。第三点，东风这几年在制造领域里面的成本控制，应该说是下了很大的功夫。第四点，东风关于各个板块的关键绩效考核的体制、机制的安排，使我们每个板块都能够最大限度地发挥他们的潜在的能力和智慧。第五点，这几年东风在商品的企划上，精准地进行了车型定位。一个车型选择的失败是一个最大的失误，整个东风这几年来在这方面没有什么大的问题。

从这几个意义上考虑，我们整个结构调整使我们的整个毛利率能够保持一个很高的水平，而且使我们整个的盈利能力也得到了很大的增强。

按照董事会的决策和部署，推进各项战略任务

记者：朱总曾表示，未来的竞争不是单一企业的竞争而是联盟的竞争，东风会采取哪种联盟竞争？对未来东风发展的重心，朱总如何把握？

朱福寿：中国的国情很有意思，在合资重组上，很多公司“宁为鸡头，勿为凤尾”的观念思想很深、很普遍。收购是有难度的，尤其是汽车行业日子还过的下去的话，难度就会更大。并且税收方面的政策没有很好的鼓励，新政策还在调整。但是在中国未来的五年，我们不排除考虑具体条件下的联盟形式。

目前，东风公司将决策层和执行层分开，今天的总经理和以前的总经理所肩负的职责和使命是不一样的。我上任后做的第一件事情，就是到东风乘用车公司去调研，我不是去解决什么问题，而是希望大家能够统一思想，统一认识，能够为东风自主品牌发展创造一个良好的环境。“十二五”期间，东风公司将继续坚持“三个东风”的事业梦想，围绕既定发展目标，按照董事会的决策和部署，将各项战略任务一步一步地推进下去。