专访南汽名爵老总 要推最靓的车给用户

专访南汽名爵老总 要推最靓的车给用户(3)

　　张欣：我给你的解释是，我们首先要搞清几个概念，宝马当时收购这个公司，也是希望把这个公司管理好，发展好，动机肯定是好的。也是想借助英国这么一个市场，去赢利。结果(MG罗孚公司)这个教父企业，是有它的先进性和优势的，但是难点在什么地方？到英国去管理这么一个庞大的公司，尤其是它多产品运作、以及它的这种历史积淀下来的管理习惯，要用新的模式和新的概念去冲击，能不能成功，这个难度可以说，如果我到英国去，如果我们南汽去英国，去管理这个公司，我们会不会遇到和宝马一样的困难？

    我是一点都不怀疑的。但是我今天干的事是和宝马完全两样的。我是把它的有型资产和无型资产，把他的设备、管理文化、包括我们认为它的品牌，我们认为有益的东西，把他买回到中国，留了一部分在英国，买回到中国，在中国这个土壤上去运作，我就认为我有成功的把握，或者说我是非常的有信心。因为对于中国的汽车市场我们很熟悉，对于中国汽车的法律法规我们非常的熟悉，对于中国的用户我们是非常的熟悉。

    我们成功的概念是建立在中国的社会基础之上的，宝马为什么不成功呢？因为它在英国这么一个老牌的国家，它的历史积淀，它对全世界的文明的交融，和我们在南京这个市场上又是不一样的。你刚才提这个题目，不能代表中国的企业到英国去开公司，或者是借这个(MG罗孚公司)是完全有成功的可能性，我讲的这个概念就是说也不要批评宝马，它们也付出了努力，他们这个公司，我们这次拆的很多的设备都是宝马当时投资的，它们当时投资30亿美元啊，想象一下，不得了啊。

　　30亿美元，这个我们不能够按汇率来说，我们实际上把汇率去掉之后就是30亿人民币了。我们现在在英国做任何的事情，用英镑的时候，我们确实是很心疼的。宝马在(MG罗孚公司)的投资相当大。它们这个生产线当时就是生产36万辆的生产线，而且这个(MG罗孚公司)破产的原因我们也做过分析，说真话，(MG罗孚公司)破产的原因，第一点，也就是管理的成本太高。因为高消费国家。

    第二点，他的产品太丰富，对于企业内部管理来讲不是那么容易。我现在也遇到同样烦恼，我和技术人员就讲过，我们有四个整车生产平台，四缸机、六缸机，你们去看看全国有哪一个公司有这么多个发动机的？所以我和他们讲，这对于我们来讲是一个历史性的挑战，国内是没有的。这些发动机都是欧3、欧4，有两张欧4已经拿到证书了。整车4个平台，在我们国内，说真话，你说有哪一个整车公司一下子有4个整车平台的？有一个整车平台这个公司就非常的兴旺了，所以我们的问题就是面临着和宝马同样的难题。

    试想一下，它当时，还有MINI，还也其它的品牌。你想它们的大公司的产品怎么管，所以它的研发人员是1200人，6000人的公司，1200人的研发人员，要花多少钱去养活？能够让他们发挥个人的技术专长？我们在中国的汽车公司里面，我们大家去看看，养一个顶尖的技术设计师，那个就已经很牛气了。我可以拉出来10个在底盘、发动机，我感觉他已经符合国内的先进的行列的设计师的话，我就已经非常的骄傲了。所以它(MG罗孚公司)的产品太丰富。

    实际上，我们分析(MG罗孚公司)破产，我们也能够明白他的原因；第三个它的内部的管理体系，因为它有几次老板换了，每一次老板进去都有新的管理思想。所以你想它里面的每一个新进入的IT的使用费，它一年光IT的维护费就3千多万英镑，4点几个亿的人民币，你说中国有几个公司能够受得了？我们在国内建一个系统，一般一个整车公司，4、5千万元就不错了，它那儿一年使用费就上亿。所以这个(MG罗孚公司)的破产不是它的产品不先进，不是它的质量有问题，而是管理成本太高。

　　记者：你们把这个平台，或者说把这个东西买回来以后，下一步新产品的推出，就是你们的自我创新能力是否能够跟上？，而且这个自主创新要有人才，我不知道这个人才，是把(MG罗孚公司)的100多个技术人员全部集中在哪儿，专门做研发，南汽这一块，当然你们里总也说了很多的方法，来召集人才，具体的措施是什么？你们怎么去解决这个人才的问题？一款新的产品出来之后，没有问题，那么后续的问题呢？

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