对标大众奥迪模式 品牌传播需严格区隔

　　那些鼎鼎大名的收购案例，比如福特并购沃尔沃、通用并购欧宝、萨博以及戴姆勒并购克莱斯勒等案例基本上都以失败告终。在汽车行业的并购历史上，大众并购奥迪是为数不多的可以称得上成功的案例。因此，吉利集团并购沃尔沃后，外界对吉利集团董事长李书福能否复兴沃尔沃、进而提升吉利心生疑问再正常不过了。

　　面临全球汽车行业并购成功概率低以及作为新兴市场的汽车品牌如何消化驾驭成熟汽车的汽车品牌，李书福并没有退缩，布局阵势悄悄向大众奥迪模式靠拢。

　　在谈及吉利并购沃尔沃后对双方影响时，李书福总是在其标准性的短暂停顿后才开启小心翼翼的评价。“到今年3月底，吉利并购沃尔沃已经3年了。这三年我们过得非常愉快，我们一直坚持吉利是吉利、沃尔沃是沃尔沃的品牌独立原则。”李书福对记者总结道，“沃尔沃是吉利的好兄弟、好老师、好邻居，吉利有了这样一个好兄弟、好老师和好邻居，可以在发展道路上少走很多弯路。”

　　博斯公司汽车行业总监彭波分析，现在评价吉利并购沃尔沃的效果时间尚早，不过从吉利和沃尔沃展开合作的原则和策略来看，吉利似乎正走在正确道路上。

　　对标大众奥迪模式

　　李书福描述了吉利收购沃尔沃的最终目标，就是让吉利汽车的研发能力、技术创新能力得到提高。同时，要让沃尔沃公司的产销规模、全球竞争力得到提高。吉利收购沃尔沃，必须要达到吉利汽车和沃尔沃汽车双赢的目标，同时前提是吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利和沃尔沃是兄弟关系，“而不是父子关系”。

　　沃尔沃中国区董事长沈晖曾在接受本报记者采访时表示，从加入沃尔沃的第一天起，公司内部就不断考虑沃尔沃如何和吉利汽车展开对双方都有利的合作。在收购沃尔沃的角色扮演上，吉利不是风投公司，而是一个汽车公司，收购的目的就是为了产生协同效应。

　　但是双方如何合作，如何产生协同化效应，则是李书福和两家汽车公司高层一直在琢磨的关键问题。

　　大众奥迪模式成了李书福及其公司高层重点关注的案例。“大众并购奥迪后，双方的共享合作不仅可以利用成本优势，规模量级也提升上来了，最重要的是两者品牌都没有被弱化，并且还可以朝上走。”沈晖说。

　　彭波认为，大众收购奥迪后，能够突出两方融合最成功的现象是奥迪的CEO最后成了大众集团的董事局主席，这与其他很多公司的并购不同。一般来讲，很多并购失败的主要原因是收购方容易用文化殖民的思维去管理并购方，但是在大众汽车并购奥迪的案例中，大众采用的则是共生的并购文化，两者都在合作中获益。

　　大众由“平民汽车”起家，从它的甲壳虫到高尔夫，面向的都是中低端消费者。大众要打开高端车市场的大门，最好就是打出一个在高端市场很知名的品牌。对于大众来说，机会是并购奥迪。汽车联盟公司旗下的奥迪在二战前曾经是豪华汽车品牌，大众收购汽车联盟后，成立新奥迪公司，并沿用了四环标志，以奥迪品牌进军豪华车市场。

　　对奥迪来说，通过和大众合作，在共享两个公司技术优势的同时，也可以降低研发和采购成本。“打造的模块化有效地将大众集团旗下各品牌的优势资源进行共享，最大程度节约研发成本，同时双方还可以通过配置、品牌定位等差异化来打造独特的品牌风格。”俄亥俄州立大学费舍尔商学院教授石家安对记者表示。

　　石家安说，大众的很多汽车跟奥迪的汽车都是共享一样的发动机、一样的共享平台、一样的电子架构，由于最大限度的共享不仅可以大规模批量生产，在成本控制上也具备很强的市场领先优势。

　　协同效应正在出现

　　“吉利和沃尔沃还很难在短时间做到这个水平，但是会朝着这个方向发展。现在吉利集团成立的欧洲研发中心只是个起步，现在研究的是基础性的模块、基础性的架构。因为汽车是由很多模块构成的架构，每一个架构都具有非常重要的技术在里面，所以在这里的投入也相当大。”李书福告诉记者。

　　李书福认为，同一集团下不同品牌间联合开发已成为国际惯例，模块化设计可以实现在同一个架构上开发出多个不同产品平台。吉利和沃尔沃一定要联合起来一起研发重大技术，这样会形成不同的模块，不同的架构使双方都可以相互之间进行分享，双方再各自进行自己产品的外观造型设计。

　　吉利欧洲研发中心是吉利集团今年2月份在瑞典刚刚投建的，前萨博汽车研发总监、现任沃尔沃汽车产品战略副总裁Mats Fagerhag出任该研发中心CEO。该研发中心的开启将标志着从去年开始，沃尔沃和吉利多次提到的技术共享承诺将逐渐付诸实施。Mats Fagerhag同时还担任吉利集团研究院副院长。

　　李书福对该中心的定位是：整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源，全力打造新一代中级车模块化架构及相关部件，以满足沃尔沃汽车和吉利汽车未来的市场需求。

　　“吉利欧洲研发中心未来研发出的全新产品架构将作为吉利和沃尔沃两家公司S60以下(不包含S60)级别产品的平台基础，这个平台叫CMA平台。”李书福说，“欧洲研发中心的产品2016年就投产了。”

　　根据计划，吉利集团将每年出资3亿到4亿元人民币支持该中心的运营，该中心计划今年招收50名中国工程师，明年达到100名，为吉利未来储备技术人才。目前招聘工作已经展开，计划在2013年底全面开始运营。“不能光看不练。工厂、技术的国产化都比较容易，但是人才的国产化很难，也需要自己培养。”沈晖说。

　　构筑防火墙

　　收购一个品牌不难，但要管理好并不容易，现在评价收购效果还不是时候。石家安对记者表示，对于一个来自新兴市场的企业来说，要驾驭成熟市场的豪华品牌并非易事。这个过程中，品牌传播必须要有严格的区隔，吉利收购沃尔沃也是如此。

　　但是双方共享技术的临界点到底在哪里，怎么才能在不影响双方品牌的前提下实现技术共享，防火墙到底设在哪里才能保证双方的品牌独立性，这也是李书福及其团队要时刻关注的问题。

　　菲亚特集团旗下多个品牌共享发动机等核心技术后，出现了品牌定位的混乱。在菲亚特集团众多的子品牌里面，为业内所称道的也只有法拉利和依维柯两个品牌定位比较清晰，其他几个品牌定位都比较模糊。4月初，曾有外媒报道菲亚特集团将要卖出其豪华品牌阿尔法罗密欧品牌和马瑞利品牌。

　　福特此前收购沃尔沃汽车后，通过沃尔沃技术来对福特汽车“供血”，缺乏对沃尔沃汽车加大投资的动力。通用汽车收购欧宝也是一个类似的案例，欧宝成了通用汽车提升其旗下别克品牌技术的源泉，但是这个品牌被通用汽车禁锢到中国和美国两大汽车市场之外，因此失去了造血功能，目前仍深陷泥潭。

　　不过，彭波认为，上述几个失败的案例现象不会发生在李书福身上。对于福特和通用来说，沃尔沃和欧宝只是他们的棋子。但是沃尔沃对于李书福来说，本身就是一盘整棋。李书福会把沃尔沃当作一整盘棋下。

　　为了保证两个公司协同效应更好地发挥，李书福专门成立一个团队作为“防火墙”，这个团队名字叫“吉利控股集团战略咨询委员会”，委员会成员为李书福、杨健、安聪慧、萨缪尔森、奥尔森、福斯特，委员会秘书长则是去年刚刚加盟吉利的上海通用汽车原副总经理孙晓东。李书福希望通过这个委员会对吉利沃尔沃合作事宜做最终决定。

　　福斯特是这7个人里面比较关键的人物，其所具备的从业背景和管理经验是李书福现有的管理团队所缺乏的，其现担任吉利集团首席顾问。“福斯特将协助新的研发团队按照吉利和沃尔沃两个品牌设定的标准来开展工作，做好技术把关和成本控制。”李书福告诉记者。

　　福斯特历任宝马5系总工程师、欧宝欧洲总裁以及印度塔塔集团CEO，其在拥有豪华车造车经验的同时还具备成本控制经验，而且还有管理跨国并购的经验，众所周知，塔塔集团并购了捷豹路虎，目前捷豹路虎运营得也还不错。

　　沃尔沃在反哺吉利汽车的同时，吉利汽车也在帮助沃尔沃汽车对采购成本进行有效控制。通过和吉利汽车联合采购，可以降低沃尔沃汽车的采购成本以及共享吉利独有的零部件供应商管理体系。