华泰未来掌门人张宏亮：一个思考的年轻人

华泰未来掌门人张宏亮：一个思考的年轻人(4)

制度的力量

临近中午吃饭时间，张宏亮在华泰元田看到一位陌生的客户坐在那里等待，虽然不清楚是前来看车咨询的消费者，还是华泰老用户，但他立即叫来工作人员，马上安排订餐。

“不要什么都让我说，你们应该有这个主动的意识。”这个时候，你会发现，张宏亮的身份，更像是一名经理人，而并非华泰的少帅。

转过身，他对我们感叹了一句：“我现在就是感觉到，一个人的精力和时间是有限的，我其实想做特别多的事情，我需要团队，特别需要！”这是个沉重的话题。不只是华泰，对于所有的民营企业来讲，这都是一道绕不开的坎。没有避讳，张宏亮反倒主动聊起了这个话题。

他解释，由于此前信息不对称，外界对于华泰汽车高管更迭有误解。实际上，华泰汽车自2000年至2010年，是董事长张秀根领导下的第一次创业。张秀根自2000年至2006年担任公司董事长兼总裁；2006年之后，华泰汽车先后有3位职业经理人担任总裁，分别是徐恒武、童志远和刘志刚，而非外界所传言的六七位总裁更替。

张秀根在某次与朋友见面时说过一番话：“企业越往后做，就越来越需要一个好团队，我就在后面默默地支持。媒体的一些评论与事实不符，不过，他们说的有一点也对，我没有很好地把职业经理人用下来。”

与父亲不同，张宏亮对此前的高层变动倒持以平淡心态：“我个人感觉其实没关系，现在各家企业换人不是都挺频繁的吗？企业人员的流动性不宜过大，但是也需要有一定的流动性，一潭死水不行，需要新的血液，有些血液不行，那么他就出去了。此前华泰确实人员变动较大，但是现在比较稳定。”

在和很多人、很多公司打过交道后，他清楚地认识到，一个稳定的团队相当重要。而团队要稳定，不是靠一两个“空降兵”来维持，而是靠成熟的体系管理。

他特别不喜欢的，就是“沉淀不下来”，如果一个人做完走了，下个人又带来一套新的东西，那还不如不去做这样的事情。

成长中的张宏亮，时不时也显示出强势的性格，他更注重制度的力量：“现在打造的HT8，就是华泰整个的流程体系，从去年开始梳理，到现在完成，我们不允许任何人动这套体系，当然不合适的要逐步去改善，但需要到很高的管理层才能批复。”

虽然在企业管理上两代人必然会有一定的差异，但在大的层面，父子俩还是有一定的共识。据悉，张秀根正考虑给予高管股份激励，以留住更多的职业经理人。作为民企，他认为灵活的机制恰是国企所没有的重要竞争力。张宏亮则透露，在高管流失之后，企业内部也在反思，目前华泰的高管薪酬体系构建已经完成，要比之前的完善很多。而在经营管理上，也将按照企业管理制度充分授权。

最新的消息是，原长安汽车（微博）国际销售服务公司总经理王惟，低调加盟华泰。其在长安福特、长安铃木任职，拥有丰富的市场营销经验，此次将担负起华泰的品牌与营销重任，而这正是华泰最弱的两大短板。王惟的选择，一度让业界诧异，不过，按照王惟的说法，华泰的真实情况高于以往的认知，虽然目前仍待提升，但华泰的柴油动力路线以及中高端自主之路具备前瞻性。“伴随一家企业成长，也符合个人喜好挑战的性格。”

华泰无疑存在潜在的吸引力。张宏亮也琢磨出来，要想让企业员工跟着你并形成稳定的团队，就需要潜移默化地影响大家，而要让大家主动地接受自己的理念，就要从物质上与思想价值上给予满足。“只提金钱是不够的，只提精神也是不够的，要告诉大家华泰是什么，告诉大家能从华泰得到什么。这两方面缺一不可。我们的管理者要慢慢地带动大家、影响大家。”张宏亮开始留意自己身边的人，看看谁具备可培养性和塑造性。

在华泰元田，他也尝试逐步去实现自己的想法。

不同的部门在工作前，首先把需要规避的问题一一列举出来，并总结汇报，下次做同样的事情时，若出现问题就对照清单，看看哪一步工作没有到位；销售顾问在与用户沟通时要带上录音笔，随时抽查，杜绝为了纯粹推销产品而忽悠用户的情况发生；在售后服务车间，工作人员的适时服务状态与服务能力，都可以通过电视设备，展示在用户面前……

“如果在直营店里连服务都做不好，怎么能够推广向全国呢？当我的制度和流程建立起来后，我不会担心人员流动，因为我核心的东西在这里。犯了错误没关系，关键是要找出源头在哪里。”

一切尚未稳定之前，张宏亮对团队的引导，直白而强势。但必须承认，制度化的管理，是最终的方向，他希望员工能够更快地接受自己的想法。