三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？

三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？(4)

[导读]一向以天才形象示人的中国最大工程机械制造商要为扩张埋单了。梁稳根提交了一份自我修正报告——裁员。

4月16日，三一重工与德国普茨迈斯特控股有限公司(以下简称普茨迈斯特)联合宣布，双方正式完成收购交割。普茨迈斯特仍将保持经营上的相对独立性，同时，其总部埃尔西塔被定为三一重工在中国以外地区混凝土机械业务的全球总部。

这次收购被业界认为是三一重工向海外市场大举进军的标志。2011年，三一重工仅有约6.75%的收入来自中国境外。而据摩根士丹利估计，普茨迈斯特五分之四以上的销售收入来自中国以外的国家。

虽然普茨迈斯特只是小角色，营业收入也仅为三一重工的十分之一，但分析人士认为，三一重工此项收购意义重大。因为它是三一重工的第一笔海外收购，并将在一夜之间使其国外销售扩大三倍。

这将得益于普茨迈斯特在全球的分销和售后服务渠道。同时，三一重工通过向普茨迈斯特的组装工厂供应零部件，还将产生潜在的协同增进效应。

事实上，三一重工早已上紧了发条。就在此次收购的两个月前，还有两起三一重工的并购案被收购“大象”一事所掩盖。

2月28日，三一重工下属全资子公司三一汽车起重机械有限公司(以下简称三一起重机)与奥地利帕尔菲格集团子公司PalfingerAsiaPacificPte.Ltd在长沙签订合资协议，共同投资9亿元建立三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司(以下简称三一帕尔菲格)，主要生产和销售随车起重机产品。注册资本为3亿元，双方各出资1.5亿元，各占50%的股权。

同一天，下属控股子公司SanyBelgiumHoldingS.A.(以下简称三一比利时)与奥地利帕尔菲格集团(PalfingerAG)子公司PalfingerEuropeanUnitsGmbH在长沙签订合资协议，共同投资400万欧元建立PalfingerSanyInternationalMobileCranesSalesGmbH(以下简称PalfingerSany)，主要从事三一汽车起重机产品的销售和服务。

实际上，类似于这样的扩张三一重工从未停止过。2003年6月18日，三一重工正式上市，当年其控股子公司只有4家，而到了2012年其控股子公司及其下属公司有31家、参股公司4家，负责销售其产品的公司更是高达61家，覆盖全国绝大多数省市区。

与帕尔菲格集团联手是三一重工试图做强汽车起重机的考虑。帕尔菲格集团成立于1932年，是全球领先的液压起重、装载、搬运设备制造商，在全球超过180个国家拥有超过1500个销售和服务网点，在液压折臂起重机的市场上处于领头羊地位，而且也是该技术的领导者。

三一重工此次与帕尔菲格集团的合作，将有利于进一步提升双方的技术创新能力、国际运营管理经验、国际营销服务水平和品牌的国际影响力，助推公司国际化进程。

从分工上来看，设在中国的三一帕尔菲格将主要开发和生产折臂随车起重机和直臂随车起重机;设在萨尔茨堡的PalfingerSany将成为国际销售和服务的公司，并在欧洲和独联体国家独家分销三一汽车起重机。帕尔菲格密集且国际化的销售和服务网络将显著提升三一汽车起重机的全球化水平。

但迅速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物，也成了业界争议的焦点。虽然三一重工与帕尔菲格集团的合作投资是不大，而收购普茨迈斯特则需要三一重工支付26.54亿元，这笔高昂的费用将从何而来?

2012年1月31日，三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称，此次并购全部通过流动资金解决，都是自有资金，无需通过资本市场融资。“公司的现金流完全没有问题。”但三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达180.47亿元，而经营活动产生的现金流量总额只有127.70亿元。

而2011年的三一重工流动资金更是紧张，经营活动产生的现金流量净额只有22.79亿元，其2011年度财报分析指出受两方面的因素影响，一是存货的采购和储备增加;二是受目前国家宏观经济调控的影响，销售回款率降低。有分析人士称，这实际上就是三一重工已经认识到低首付、零首付营销模式给公司发展带来了负面影响。

为了追回客户欠款，一位接近三一重工人事部的人士告诉本刊记者，三一重工正有计划地让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商公司也打出了招聘负责催债的“债权经理”职位信息。作为亚洲领先的整体招聘解决方案提供商，科锐国际人力资源有限公司相关人士对本刊记者表示，这种岗位招聘信息在全球目前都还很少见。

但三一重工沉浸在自身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标，即2012年实现7亿欧元销售额，2016年达到20亿欧元，这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”

向文波透露，他们在收购的路上还只是刚刚开始。他说：“接下来几年在民族品牌身上，你还会看到更多的海外并购成功案例发生，而且质量会越来越高。”

但《金融时报》刊文指出，三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面，因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。

更为紧迫的是，三一重工与普茨迈斯特的融合问题。分析人士对此表示，鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。

矛盾综合体

虽然大多数人依然对三一重工与普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑，但在国内企业当中，三一重工的管理制度是非常先进的。

多年来，三一重工拥有业内最完善的员工培训体系。据一份《三一人力资源政策简介2011版》文件显示，“公司每年投入数千万培训费用，拥有能同时容纳1万人培训学习的三一大学和6000平方米的实习车间。”

“普通员工来到三一重工之后所能得到培训的机会要远高于同类公司。”一位曾就职于三一重工某分公司任中层干部现已离职的郭学军(化名)告诉本刊记者。据他透露，三一重工有成文的规定：普通员工每年要完成15个学时的培训，每个学时相当于90分钟的一堂课。而越往上，公司对其参加培训的要求也相对提高。比如部门总监，除自己本身要接受相关内容的30个学时的培训以外，他自己还要对下级员工进行15个学时的培训。

这些培训的内容包括：企业文化制度培训、管理知识专业技能培训(一线员工还有操作技能的培训)、资格认证培训等。而且这将伴随着三一重工员工的成长一直持续。

同时，除了一些普通培训以外，如专业技能、管理知识的培训都要进行考试。而这个考试的成绩，也将在员工的晋升环节作为一项参照依据。

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