三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？

三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？(3)

[导读]一向以天才形象示人的中国最大工程机械制造商要为扩张埋单了。梁稳根提交了一份自我修正报告——裁员。

值得注意的是，“三一重工注资经销商与其形成捆绑式、风险共担的合作方式，注资比例在9%左右(按照国家目前的规定，制造商入股经销商股份不得超过10%，而三一重工基本已经接近这一上限)。”范强介绍说。据他介绍，三一重工的大多数经销商都采用这一模式，而这在一定程度上，也让三一重工实现了对经销商的管控，比如查看经销商账目等。而三一重工与代理商之间的合作也变得更为灵活和全面。

结果是三一重工乐意见到的。范强所在的区域，三一重机常常会以较高的报价购得旧设备，并成功转化竞争对手的客户。甚至，三一重机通过二手置换完成新车销售的数量甚至一度占据该区域总销量的三分之一以上。而三一重工的竞争对手尤其是外资品牌会不知不觉中发现，自己的挖掘机市场保有量出现不断下降的趋势。

狼性营销一个令人咋舌的武器——“国骂”。《三一经销商销售作战指导书》给出的解释是“国骂”是针对那些非常迷信外资品牌的用户(铁杆用户)而采取的一种非常规竞争手段，是一种有效的心理战术能否用好“国骂”，关键看我们对三一企业文化的理解深度。

文件还对具体操作过程给出建议：“要注意树立正义凛然的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，(那样)容易给人虚假印象，很难打动用户;另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。针对对方对国产品牌的否定，我们可以一方面追问对方对三一产品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀请这些外资品牌铁杆用户参观三一昆山工厂或和三一老客户进行交流。”

强大的服务体系也是三一重工迅速抢占市场的另一利器。三一挖掘机最大的代理商合肥湘元工程机械有限公司(以下简称合肥湘元)内部人员向本刊透露，“梁稳根曾这样描述三一对售后服务的态度——我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。”

在三一重工的网站上，非常明确地标注出该公司第一个在行业里推出了“24小时”服务制——三一重工客户服务部将“24小时完工”作为一项硬性规定写进服务守则。规定对客户提出的服务需求，服务人员必须在24小时之内完成。因客观原因不能在24小时内完成的，也必须及时跟进，并尽最大努力在最短时间内完成。

“三一重工在售后服务中的一些做法，是其竞争对手难以达到的。比如，你的挖掘机有零件坏了，它会立刻给你换新的(遍布全国的代理商配件仓库)。甚至若是出现设备停工的状况，三一重工可以迅速调来别的机器，保证客户的工期。”范强认为，三一重工通过一流的服务弥补产品与欧美高端品牌之间尚存的差距。

2009年2月1日，三一重工挖掘机安徽总代理商合肥湘元创造了一天销售139台的最高历史销售纪录。这一度成为工程机械行业内的一段佳话，不过，最吸引人的地方还是这一天三一重工为用户准备的100万元促销大礼。

也就从这时起，一种比当时主流营销模式——融资租赁更受市场追捧的低首付、零首付模式开始正式登场。当然，日后饱受争议的也正是这种激进的销售模式。

蝴蝶效应开始显现。仅仅两年时间，三一重机将低首付、零首付或变相零首付模式从安徽推向了全国多个省市区;业务范围从挖掘机到起重机，甚至二手挖掘机市场。而且，这种新的营销模式不仅被国内本土企业所效仿，甚至连全球知名的跨国企业卡特彼勒等也加入了这一行列。

一位行业内某公司主管营销的副总裁颜义洪(化名)对本刊记者说：“比如说，四家企业，三家都在用百分之十首付的时候，另外一家坚持百分之三十，那它的市场份额势必会下降。所以，别人做了，你就很难独善其身。”

这当然也遭到了一些业内人士的批评。湖南山河智能机械股份有限公司挖掘机销售总经理颜学社对此曾公开指责：“挖掘机市场竞争已经可以用疯狂和迷茫来形容了!自去年以来，在销售旺季，甚至全年，各品牌促销高潮一浪高过一浪：送家电、赠名车、返现金、送挖机就差送美女了!各种促销手段的目的只有一个：那就是抢用户。”

2011年4月13日，中国工程机械工业协会紧急召集行业主要媒体召开交流沟通会，讨论行业该如何理性看待“新模式”所带来的影响。作为行业协会会长的祁俊表示，中国挖掘机市场上的零(低)首付购机现象已经越来越多，有的地区已经非常严重，这个问题将成为影响行业正常发展的潜在威胁。

祁俊指出，企业的促销手段越来越疯狂，甚至失去理智，现在演变成零首付竞争而且愈演愈烈。“这种零首付竞争模式，我个人和协会是不赞同的。零首付和购机抽奖、促销是有本质上的区别，存在潜在的风险。”有趣的是，今年5月24日，因个人原因，祁俊申请辞去三一重工独立董事职务。

范强认为：“三一重工营销的主线其实就是降低门槛，以最宽松的商务政策作为诱惑，并将回款环节后移。这样的好处在于，可以迅速吸引大批原本未达到购买能力的用户，最终放大销售规模。而风险是，遇到经济出现下滑，三一重工的应收账款和逾期账款会大量增加。”

持有同样观点的还有英国工程机械咨询公司董事总经理戴维·菲利普斯。他在接受《金融时报》记者采访时表示，对三一等机械制造商来说，一个突出的问题是他们在销售机器时提供慷慨的信贷条款，导致自身积累下大量债务。

果不其然，三一重工的应收账款自2009年起开始迅速增长。当年只有38.52亿元，2010年则已上涨到了57.28亿元，占当年销售收入的16.87%。2011年则成倍增长到了113.05亿元，占销售收入的22.26%，2012年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。菲利普斯表示，债务规模已形成一个“巨大的(财务)泡沫，到某个时点将会破裂，可能会带来可怕的结果”。

随之而来的还有另一个问题——如何消化不断增长的存货量。从2000年到2011年，三一重工的营业收入从3.93亿元一直增长到507.76亿元，但存货也相应增长，2000年时存货量价值为1.88亿元，2011年迅速增长到了81.34亿元。而2012年第一季度更是再次迅猛增长到102.92亿元，直逼146.78亿元的营收。

“三一是个值得佩服的企业，但并不被尊重。”有业内同行如是评价。

扩张!扩张!

当然，让三一重工体量迅速膨胀最重要的一个因素是其快速的并购战略。

2012年，三一重工突然发力海外收购，让这家在2011年晋升为全球工程机械第六名的大型企业披上了一层新的光环。

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