三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？

三一重工“失重” 野蛮扩张后裁员自救？(2)

[导读]一向以天才形象示人的中国最大工程机械制造商要为扩张埋单了。梁稳根提交了一份自我修正报告——裁员。

常德三一机械的杨康和他的同事们就没这么幸运了。在接到三天内必须离职的通知后，7月9日，杨康等18名被裁员工集体向常德市劳动仲裁委员会提交了仲裁申请。7月11日，常德三一机械方面希望按照常德市的月平均工资2000元为标准进行赔付以私下解决。

但多数员工表示拒绝，因为他们的月平均工资在4000元或以上。北京世纪律师事务所一位不愿具名律师告诉本刊记者，“不管是在任何情况下，公司都应该先行赔付员工工资，并且按照员工个人平均工资水平进行赔付。”

值得关注的是，常德三一机械裁员并不是因为公司经营效益不好。相反，生产沥青搅拌站的常德三一机械发展形势很好，今年上半年已经产销了20台。

常德三一机械副总经理钟家瑚也证实了这个说法。他告诉本刊记者，今年的形势远好于去年。至于为何裁员，他只表示是在执行集团公司的命令而已。

曾公开回应过三一重工被裁员工来信的精细管理工程创始人刘先明对本刊记者说：“在市场形势不好的情况下，企业裁员降低成本也是可以采取的方法，但裁员得合情、合理、合法，不能采取用幌子欺骗，甚至变相裁员的方法来达到目的。这不是一个想做成世界级企业，好企业该做的方法。”

本刊记者在三一重工内部资料中也确实看到了有关优化人员的相关规定。在一份由三一重工搅拌设备研究院院长曹锦明签发的时间为6月1日的工作周例会纪要中，其第十一条显示：“对于人员优化一事，请各所长关注骨干人员的动向;对于下属员工绩效进行强制性排序，每月底提交两人名单至周某某处。”

这些硬性规定的优化名单是如何选出来的?数名常德三一机械被裁员工向本刊记者透露，被选对象主要分为四类：一是合同到期的，二是工作年限不长的，三是外地人，四是跟领导关系不好的。

40来岁的张译奎(化名)就是其中被优化的员工之一。他是常德三一机械某科室负责人，虽然工作了十几年，但在常德三一机械只工作了一年多。6月25日晚上，常德三一机械综合管理部的相关领导找张译奎谈话，希望他能去办理离职手续，并且“没有书面通知，也没有赔偿”。

这让张译奎很不能接受。2011年3月，他放弃了一个可以任某公司副总经理的机会，加入常德三一机械。在张的眼里，三一重工是一家信得过企业，这让他感到踏实。但一年多后，只因领导的一句话就要离职，这让他在情感层面很难接受。“裁员不是不能接受，而公司如此做法则让人感觉不到一点的人情味。”与张译奎同为第一批被裁的杨康，也是常德三一机械的第一批员工，他还是从三一总部借调过来的，他认为自己是因为跟领导关系不融洽而被列入第一批被裁50人名单中。

常德三一机械第一批被裁的50人，多数是车间工人，而且已经有近一半人默认了被裁的命运。即便后来有18人提交了仲裁申请，但此后陆续有人退出。张译奎表示，“车间里的员工感到与公司耗不起，以工作一年赔一个月工资的形式签字了。”

最新的消息是，沈阳三一重装和上海三一重机等公司的裁员风波已基本平息。7月12日，三一重装研究院某所所长文城(化名)告诉本刊记者，除了少数“闹事者”选择了主动辞职，目前90%以上的员工已经回到原来的工作岗位。返回原位的工程师如果自愿参加培训可以去，其余人员恢复原来工作，且不区别对待。

狼性营销

让我们将时间之轮拨回到2003年，三一重工的不安和巨变都在此时开始酝酿。

彼时，中国工程机械行业的大多数企业还相对弱小。美国卡特彼勒、日本小松和日立建机、瑞典沃尔沃建筑设备等跨国巨头占据了主导位置。尤其是在挖掘机产品方面，在2003年之前几乎难觅中国企业的踪迹，外资品牌市场占有率一度高达95%以上。

三一重工在完成混凝土泵车的进口替代之后，便开始着眼于挖掘机这个已被外资品牌深耕多年的领地，并试图培植三一重工第二个能够超越百亿的业务板块。2003年，三一重机应运而生。

但三一重机所面对的现实是，作为后进者，在研发、生产、工艺、品牌等方面均处于绝对劣势。不过，与国内其他传统工程机械企业当时做法不同的是，三一重机选择了先抓住市场的两端——研发及营销。

不可否认，三一重工在研发环节的投入要高于国内同行。向文波曾多次在不同场合强调，“三一重工每年将销售额的5%以上投入研发”。据三一重机官网介绍，该公司拥有2000名以上的高端研发工程师，40多名外籍专家，打造了行业规模最大的千人研发团队，建成了完备的研发试验检测体系。

但研发并非朝夕之功。三一重机把宝押在了后端的营销及售后服务上，而这也成为三一挖掘机至今最值得称道却又饱受质疑的一环。

三一重工的“狼性”在此展现的淋漓尽致。现任三一重装行政总裁的周万春，曾在公司内部对下属员工做过多次培训的题目便是“狼性营销”。

在这份培训的PPT中，周万春谈到他对“狼性营销”的看法：“在今天这个激烈的竞争时代，在销售这个残酷的竞争领域，不仅需要学习狼的精神、狼的血性，还必须把狼性法则始终贯穿于整个营销生活的全过程。”

事实上，“狼性营销”最早见于华为的企业文化。华为以此打造了一支营销铁军，在本土用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

显然，三一重工在一定程度上借鉴了华为，并用自己的方式做出了更具攻击性的诠释。本刊记者在一份名为《三一经销商销售作战指导书》中看到，其详细列举了三一挖掘机产品在营销环节的各种“武器”。

排在最前列的是一个叫做“5321”的行动计划。文件中给出的解释是，“针对每个重点市场(县或镇)销量前五名的品牌，瞄准每个品牌的前三名用户或代言人，通过我们持续不断的努力及公司给予的各种优惠条件，每两个月成功转化一位成为三一的用户或合作伙伴。”

一个较为典型的案例是三一重机利用“二手置换”政策转化对手客户。某外资挖掘机品牌北京销售公司主任范强(化名)告诉本刊记者，“所谓的二手置换其实是挖掘机厂商通过回收用户手中的旧设备(不分品牌)完成新设备销售的一种手段。”比如客户手中有台旧挖掘机准备出手，各品牌的经销商便会闻风而来报价购买。这时候厂商的资本实力和对经销商的支持力度就得到了最有力的体现。

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