互动研讨:车商服务链延伸与经营理念转变

　　2011中国汽车流通行业年会主题研讨专场"汽车经销商服务链延伸与经营理念转变"主题互动研讨实录。参与互动研讨的嘉宾有利丰集团董事长冯大庆、搜狐汽车事业部总经理何毅、ADP亚太区总裁陈炳伟，互动研讨由欧洲汽车流通产业经销部郭淮之主持。

　　冯大庆：利丰一直侧重于后市场服务

　　郭淮之：感谢各位嘉宾，中国汽车目前的汽车保有量达到了1亿，2015年汽车保有量预计将达到2亿，后市场业务一定争取得突飞猛进的发展，趁这个机会我们了解一下像利丰这样的企业。一直以来，大家对利丰的想法是一个内蒙古最大的经销商集团，冯总您是怎么对后市场业务布局的？

　　冯大庆：这个事情是这样的，反正我们的体系在全国算是一个社会化地区，在后市场方面跟内地尤其是一二线城市还是有巨大差异，尤其是什么呢？地域比较分散，为后市场的需求，对销售以外的需求。其实车市比较好的时候需求会很好，因为前市场不是很集中，对后市场，客户对市场的需求应该比较大。从我们公司来讲，这十几年的汽车销售和服务过程中，一直比较侧重于后市场服务。

　　郭淮之：做有用的企业，利丰怎么做让客户觉得是有用的企业。

　　冯大庆：我们的主流业态是4S店，4S店很多地方跟后市场服务方面相对受汽车厂商主导比较偏重。我们现在脱离4S店的业务很多，顾客真正的大量需求是在离开4S店以后的需求。我们现在做企业，首先要服务于顾客，然后服务于社会。顾客真正的需求实际上一切是对主机厂品牌的认可。一方面是经销商在地区有一定份额，他的依赖度会很高甚至会上升，我们在主机厂我们经销商怎么创造不以商业为目的，或者商业目的在我们企业目的中的权重要适当调整，就是我们企业的自身的目的。作为一个成功的企业就要体现在我们的目的性，跟传统的企业的目的性要有差异。

　　郭淮之：大家知道中国目前的后市场业务在汽车产业链的贡献大约30%左右，而在全球来看，汽车的三块：配件、汽车销售和后市场业务。从全球来看，后市场这块比例在60%左右，这块业务成长空间还是蛮大的。请问陈总，因为陈总之前有很多经验，现在又担任ADP亚太区总裁，您对美国、新加坡的市场都很熟悉，请给我们介绍一下美国或者新加坡的后市场业务跟中国的后市场业务有什么区别，或者中国以后要走什么方向？

　　陈炳伟：中国是在增长中，从广度的探讨，服务还是为中心。从服务的角度上，就是你要跟客户跟踪，要是他的生日或者太太的生日你们打个电话，问问他好，客户肯定会记住你这个售后，会来到你这个经销商。在服务当中你怎么把经销商做得更好，在日本的经销商肯定有的信息，还有配套的介绍，假设你驾驶一辆宝马X3的车，他会介绍X5的车，你就不断地说你会有一个比较好的感受，以后你会看车的话会考虑X5，会影响你下一步的行程。

　　你做了服务，也有说卖一辆新车的概念，最后是售后，售后的服务还是根据你的客户跟踪，跟他说下一个时间是什么时候，有没有跟他追踪，跟他问我们的服务程度，这就是整个服务的环节。

　　第二个是深度，就是说指标，深度在我们所看到，你掌握好的指标，你就能够有更大的利润空间。我们最近刚跟一个经销商老总谈到，我们当时就看了他的经销商说，你的经销商管理里其实没有计时表，他说对的没有，我说有没有想过安装，三个月后他告诉我计时表安装了有好处，利润升了，就是要有好的售后监管。就是说以后怎么样更了解到市场的指标，跟着指标走，你才有一个所谓的利润的空间。

　　冯大庆：经销商品牌要与厂家品牌互相依托。

　　郭淮之：有一个很尖锐的问题问一下，后市场的问题涉及到厂家和经销商的关系，厂家是属于比较强势的地位，后市场包括零配件包括用品、厂家和经销商，他们是有分利的关系，厂家希望经销商更多地销售指定的配件，经销商处于利益考虑更多地销售厂家指定的产品，这个冯总您怎么看，你认为是服从市场的命令重要还是提升经销商的利益重要？

　　冯大庆：我们经销商集团是一种集团，一种状态，单体经销商又是一个状态，如果单体的4S店在汽车也的标准设计一个完整的企业，它的各个环节，从法人层面到注册层面一直到工作环节，销售等等，是一个完整的企业。这个企业很难发挥，而且你不用发挥在主机厂模式下可以生存，随着主机厂的发展而发展，而作为经销商集团有很多的4S店，我们利丰现在有160多个，加起来一共是300多个网点，如果有存在的空间，必定是想办法征服厂家控制以外的资源进行自己的营销，这就是我们经销商的品牌问题，经销商的品牌和厂家的品牌怎么整修共存，互相依托。

　　现在很敏感的几个问题：配件，其实厂家就是主基场对配件的感觉，我个人理解是整车销售做三包结束，从这样来说主机厂的任务已经完成了。出了保修期以外的汽车，它的选择就不是被动选择了，他不一定会去4S店也可能是街边店或者是专业维修厂，或者是经销商的其他维修系统。这个在顾客的有充分的选择空间。这个问题就是咱们经销商变成了一个独立的服务商，昨天论坛上一些专家也谈到这个问题。

　　再一个经销商集团怎么创建自己独立的品牌，让顾客更认可自己的东西，或者信赖它。厂家品牌是一方面，经销商品牌也是一方面。这个配件的中心适应发展的需要，一个就是二手车，二手车是一个很典型的发展产业顾客买新车去4S，因为4S店代表质量的同质化，服务的同质性，但是对于二手车就不一样了，他所信赖的绝不是交易市场，他信赖的绝对是它的供应商，如果不能信赖供应商，它的价值就不能体现。如果商家自己的品牌得到认可或者信赖，不管是二手车的问题，还是其他的配件、维修等等，顾客都会有所依靠或者有所依赖。

　　我们经销商集团现在的业务结构从我刚才谈到作为一个企业，经销商集团的有用性有几个方面，首先是一个中间状态，对整个环节有用，能够很好地推广汽车厂的产品，可是只是推广。第二个对顾客一定要有用，顾客觉得在经销商集团里可以得到最好的服务，最低的价格，最优质的产品，要让员工在企业中间学到东西，能有所成就。对政府对社会有益。

　　我们商家做到这些方面，后市场很多典型的共性的问题，我们已经做了很多返车维修的流水线，这个各个4S店是没有标准的，厂家也没有标准，包括运管部门也没有标准。怎么结合起来，因为有共性点，从技术、质量，做成更大规模的，这样可以让它的资源更优质。

　　郭淮之：我们在参加这次年会之前，刚刚走访了汕头的一家企业，这家企业主要专注于做日系车，我们到它的4S店参观的时候发现有十几台展车，其中70%左右都是经过加装、定制，我们还看到另外一家集团，也提到这样的概念，新车只是半成品，经销商不仅要销售新车，新车是一种留客的手段，陈总您了解在台湾，在美国这种新车的加装、改装，包括用品、配件是不是很普遍？

　　陈炳伟：这些其实都是很普遍的现象，刚才我讲到的怎么样把它的业务做大。服务是一个非常重要的，在服务当中，我们要了解怎么样把服务做好。这有三点，一点就是怎么样有一个流程化的改进，流程化刚才说有三百多家，怎么样有一个好的流程去做，按照流程化进展就会有一个好的界面。

　　第二个就是信息化，如果你有很多点的话，要是信息不是很好的话就很难掌握数据，你的数据不好的话决策就会错。这是很重要的一点。最后就是我们所讲的专业化，那专业化就是在于人才的培养，要是你有好的数据，有好的流程，但没有好的运用的话，那这个也发挥不好，因为你要变通，怎么样让你的业务跟别人的不一样，客户会欣赏这个业务，所以这三点是比较重要的。

　　郭淮之：昨天很多专家谈到了未来汽车的方向，后市场业务有没有在中国出现像美国娜塔一样独立的维修体系，何总你对中国将来有没有娜塔这样的模式有什么样的办法？

　　何毅：我的看法很肤浅，在座的各位都是专家，从业者，我曾经关注过后市场的快修店和连锁企业，因为我们也在谋求怎么跟他们搭建平台，能够提供服务，我想后市场这块它的巨大的容量已经不用置疑了。它的架构一定会导致集团化的出现，和多元化整合类企业的出现。我太确定是不是单一店能够在后市场市面生存下去，但是我完全可以相信今后在汽车后市场里面能够做大做强的企业一定是多元化经营的，一定是有整合能力的，甚至一定是有创新能力的。

　　实际上我们作为媒体，作为服务机构，我们特别关注国外的像日本的DF这样的机构，实际上整合的机构，我想他们的存在可能也是证明了一点，在汽车后市场多元化的经营，或者整合服务这种方式，能够最大地给消费者提供价值，能够以最优的配件市场资源。今年我们搜狐也在中国国内成立了40多个地方站，初步地组建我们整合类的服务机构，打造我们的俱乐部。现在据我了解的数字不知道是不是很准确，现在在为8千万的用户提供服务。

　　郭淮之：未来的市场何去何从，但是机会大于风险，希望未来汽车保有量达到2亿的时候，中国未来的市场会出现新的裂变，感谢各位的参与。