下一次超越 访东风悦达起亚苏南永 林钟宪

引言：下一次超越 访东风悦达起亚苏南永 林钟宪

毫无疑问，在全球范围内，韩系车完成了一次又一次的超越，足够为中国自主品牌树立榜样的超越。

没有多少人会预料到，在上世纪60年代艰难起步、以组装进口零部件生产组装整车、到1970年年产量不足3万辆的韩国汽车工业，如今能成为世界汽车一支重要的力量。当时技术上无法与起步更早的日系车比拼，更没有欧系美系车的品牌与积淀的韩国车，在郑梦九的带领下，逐渐找到了属于自己的成功法则。

如今在北美，现代起亚的市场份额已经超过本田直追丰田；在欧洲，现代起亚销量已超过丰田成为第一品牌。作为韩系汽车的一支重要力量，起亚的产品在“DESIGN KIA”理念下开始蜕变，从福瑞迪到K2、K5，其脱胎换骨的设计让整个汽车界刮起了一股设计风，销量增长之余，品牌力也获得了一定的提升。

而在中国，自苏南永到任东风悦达起亚销售本部长开始，2008年同比增长40%，2009年增长70%，2010年增长38%，到了2011年，虽然中国车市整体增长率不足3%，东风悦达起亚仍逆势增长30%，在合资车企中排名榜首，以43.25万辆的销量顺利进入车企销售排行前十之列，又一次完成了自我超越。2012年6月29日，东风悦达起亚第三工厂于江苏盐城奠基，他们又在为下一次超越击鼓起航，厉兵秣马。

在2011年苏南永生任东风悦达起亚公司总经理、现代起亚汽车集团副社长后，他又迎来了新的搭档：副总经理兼销售本部长林钟宪。他们将如何带领东风悦达起亚继续前行？下一个超越，他们计划如何实现？

借三工厂奠基之机，我们采访了这两位关键人物。

苏南永：东风悦达起亚的“秘诀”

2007年11月到任东风悦达起亚销售本部长的苏南永可以说是名不折不扣的“福将”，他见证、更主导了东风悦达起亚的一次次超越。

虽然成立于2002年的东风悦达起亚并不算晚，彼时他们并未获益于快速增长的中国车市，销售还没有太大起色，到2007年出现负增长时，销量将将迈过10万辆关口。而在苏南永履新销售本部长后至今的4年间，东风悦达起亚不论大市场冷暖涨跌，以惊人的快速增长迈开了追赶的步伐。

或许有人会认为这日系汽车保守的策略和危机带来的机会，但在苏南永的信条里，任何成绩的取得都必须依靠自身的努力，他相信，无论做什么事，都必须全力以赴。

“作为公司总经理，我最大的梦想把公司发展成最好的企业，而为了实现自己的梦想，我会全力以赴去努力。努力的结果谁也无法预料，但只有现在我们习惯去努力，才有可能得到梦想的结果。”他说。

苏南永的“三驾马车”

无论是从东风悦达起亚这四年来每年10万辆的销售增长、市场占有率从1.9%攀升到3.6%，还是从排名第18到第8的跨越，苏南永已经拿到了一份让人羡慕、令人信服的成绩单。

但这仅仅是外在数据上的。

在苏南永看来，他追求的并不是简单的销量增长，获得以品牌内涵为核心驱动的可持续性增长才是东风悦达起亚所追求的目标。在最初销售迅速增长的同时，他明确提出有序产品投放，以产品促品牌，以品牌促发展的内涵式增长模式。 

他把东风悦达起亚获得快速增长的内因归结为三点，一是及时导入了中国消费者乐于接受的品质优异的新产品；二是及时开发了有效、有力的营销网络并和经销商伙伴们共同努力；三是东风悦达起亚三方股东人员的齐心协力，在互相理解和深入沟通的基础上，三方都拿出了最优势的资源，并高度协调统一，形成了强大的合力。

秉着“以品质为生命”的理念，苏南永在内部新年致辞上指出，希望打造员工职业道德，最好的品质才是东风悦达起亚可持续发展的保障。他说，“追求品质，没有最好，只有更好。不仅仅要在传统的产品制造和品质领域严格把关，更要在销售质量、品牌质量、购买质量、配套厂家管理等所有领域内有所追求有所突破。这是一个必须持续关注、更加努力自我超越的课题。”

正如他所说的，来到东风悦达起亚之后，除了引入起亚的优秀车型，将车型与起亚全球保持同步，苏南永还通过组织大量的调研工作，不断开拓和完善销售网络，培育渠道力量。2007年，东风悦达起亚的经销商约有180余家，2009年时达到270家，而到2011年K5上市时，起亚的经销商网点已经达到440家左右。同时，东风悦达起亚也一直在用重建补贴、运营指导、完善评价体系等各种手段推进销售网络的质量建设。

因为他深知，东风悦达起亚的高速增长的背后，需要全方面的提升与支持。“东风悦达起亚这几年保持高速增长，确实有很大压力。压力在什么地方？”他说，“主要是怎么能够让东风悦达起亚的4S店跟着我们一起发展，怎么能把经销商的信心提高，毕竟汽车的生产在主机厂，销售还要看经销商。所以我最强调的是跟4S店沟通、交流，把他们的信心尽可能大的提高。“

这显然收到了成效，虽然品牌力依旧有待提高，但对比于2007年尚不能摆脱现代阴影的东风悦达起亚，如今它已非昔日吴下阿蒙。他最为满意的，正是东风悦达起亚品牌高度的提升，这一点他有切身的体验：“几年前，我们的经销网络工作总是很难开展，现在不同了，许多优秀的经销商都愿意加盟东风悦达起亚，我们在各地的网络开发方面已经有了很多很好的选择。同时，许多年轻人特别是大学生们，对东风悦达起亚也有了更多了解和认同，举个例子，前段时间我们举办校园招聘会，其中仅一个大学就有600名大学生来报名，这与以前相比是天壤之别。”

大小通抓“练内功”

在实现了2011年的43万辆目标以后，苏南永进一步表示，2012年内，将不再追求过高的产销增长，要更多地把精力投放在产品品质提升和客户满意度工作上，“提升品牌价值，首先还是要有好的品质，再加上营销和推广，才能让更多的消费者认识到起亚品牌的价值”。事实上，东风悦达起亚在2011年J.D.Power亚太公司发布的中国乘用车企业新车销售满意度上名列第九，成功跻身行业前十强。

他认为，这几年的高速增长，更多地是因为中国汽车市场整体在往上增长，这可能导致其他方面的工作和细节他看不到，所以提出2012年东风悦达起亚要“练内功”，在坚持产销增长的同时，大小事情亲自过问，亲自检查，尽量让东风悦达起亚在保持高速增长的过程中不会忽视各种细节，以此实现“练内功”的年度目标。

说到苏南永对细节的要求，即便没有长久的朝夕相处，我们也很容易找到佐证。

比如这次在东风悦达起亚二工厂的采访，他进门后做的第一件事，就是转着采访间逐一与近二十位前来访着握手。其实在出发之前，一个同事也提起了一次车展对他进行专访后，他特别在私下提醒那位同事，车展时快速搭建的专访间异味较大，要开启排风扇和注意通风，不时去透透气，以免影响健康。

在抓品质时，他会强调听汇报之外亲自去工厂，“到工厂第一件事，去跑车间，看看每个车间，每个角落，了解车的品质是否有漏洞，以及是否存在产生故障的风险…”而有汽车行业分析师指出，东风悦达起亚营销成功的核心在于，高度重视所有的细节，依托现有的品牌积累及产品资源，改善薄弱环节，通过多元化营销、宣传以及促销手段提升品牌形象，有效拓展品牌渗透力和影响力。

现在东风悦达起亚把重心放在客户服务上，将2012年定为“顾客满意年”，他们与经销商联手，挖出一堆清单，从售前、售中、售后研究措施，从流程到服务来提升客户满意度，并强化“加一服务”、上门服务同时在销售总部的角度支援、检查和测评。

“我们不仅仅做大的，小的也是非常强调。”他说，“从细节开始，通过我们不懈的努力，整改了很多。”

不过，苏南永说，“我们执行了这么多措施，但是毕竟没有完美的事情，现在每个部对他们上半年展开的活动进行分析，不足之处下半年完善，好的地方下半年再强化。”

以第三工厂实现“二次超越”

 东风悦达起亚建立第三工厂的筹划，在2010年年初就已经传出，当时设计年产能为20万辆左右。或许当时的他们就已经意识到，如果继续保持高速增长，很快，他们就会受产能所限。

实际上，产能困难已经隐隐牵动了东风悦达起亚的快速增长。

东风悦达起亚2011年的销量为43万辆，2012年销量目标仅为48万辆，仅增加了5万辆，而此前他们几乎以每年10万辆的速度增长；相比之前最低增幅都接近30%，此次增幅目标仅定为11%。

东风悦达起亚2011年完成的43万辆，已经是目前第一、二工厂的产能总和，即“已百分百启动产能”。今年超出的5万辆产能，已经需要调整生产节奏来增量解决。

按照计划，第三工厂预计一期产能20万辆将于2014年上半年形成，到2015年全部建成可增至30万辆，届时东风悦达起亚的总产能将提升至73万辆，并还可进一步扩充，最大的产能将达到90万辆。

“通过建三厂，我们想第二次超越”苏南永毫不掩饰，“今年上半年我们跳了一个台阶，估计能排第七；三厂到2015年左右能建好，到时候我们拥有90万到100万产能规模，将有机会成为进入前五的一流汽车厂家。”

他“估计”得没错，今年1~5月，东风悦达起亚已累计销售18.55万辆，同比增幅高达16.7%，排名又向前进了一位。

第三工厂的意义，不仅仅是产能增加那么简单。

“新厂建设没有新产品基础的话，工厂的启动力会非常低。”因此，东风悦达起亚在建新厂的同时，在着手准备新产品的开发和导入。按照苏南永的说法，这些新产品的准备并不仅仅是针对第三工厂的，一厂二厂同样也在准备新产品的导入。有序产品投放的理念，这时候又浮现了出来。

“新产品是工厂正常运作和扩大销售的最基本的要素”，这是苏南永的看法，每个产品有一个生命周期，生命周期到了而没有新品，产品工厂不会正常运转，而且销售方面可能也受到影响，因此东风悦达起亚计划拥有全系列的产品，从小型到大型车，包括SUV，都将有计划的导入。

信心源于品质与设计

虽然中国的汽车市场已不太可能再保持前几年的高速增长，但苏南永却依旧显得信心满满。

在他的眼中，中国车市增长率肯定大于中国GDP的增长水平。即便中国的市场规模没有以前的发展速度，但企业能否获得增长，更重要的是“内因“，而不在于外部的环境。

在他看来，目前起亚的产品在外观和品质方面已经做得不错了，得到了消费者的认可，而提升品牌并不是某一方面就能做到的，这需要通过产品品质、服务、营销等各方面坚持不懈地努力，综合提高品牌影响力。因此，接下来东风悦达起亚需要将更多的力量用在提高品牌知名度和影响力上。

“我们把品质做好、设计做好了，消费者对这两块认可，我们就会快速发展。然后通过第三工厂扩大产能，以更好的、更多样的产品征战市场，虽然市场规模没有以前这么快速发展，我们会保持比车市更高的增长水平。“他的自信似乎是不可动摇的。

但在这样的信心之下，谈到实现达到行业排名前五的目标，会超越哪一家时，他又表现出了管理者的谨慎。“一个好的企业一不小心把新产品投放错了，整个盘子就会一下滑下来，市场变化没有应对好，销量也是会一下子下来的。我们很有机会进入第五，但是具体超越哪一家就不好说，说不定到时候有什么变化。”

所以，他的结论还是：“首先我们把努力做到底”，“但只有现在我们习惯去努力，才有可能得到梦想的结果。”

林钟宪：东风悦达起亚的“营销经”

相比于苏南永，“年轻”的林钟宪还多少有些让我们感到陌生。

事实上，林钟宪也有近30年的汽车从业经验，只是不同于苏南永从低谷开始带领企业奋战，他则赶上了东风悦达起亚增长的“好时光”。 

因此，当我们将“东风悦达起亚下一个五年的目标是进入前五，而2011年销量排名前五的轿车企业是上海通用、上海大众、一汽大众、东风日产和北京现代，那我们要准备超越哪一个？”这一问题抛给他时，与苏南永的“谨慎”不同，他微笑着将我们的问题轻松地踢了回来：“这个我们不好说是哪个企业，但是我们如果相应的做出努力，不管是哪个企业，肯定有落后的，到时候看结果就好了。要不，您提个建议看替代哪个？”

但与苏南永相同的是“努力”这个词——其实作为销售本部长的他在营销策略和想法上，与他的领导、也是他的前任保持了高度的一致性。

产品应针对性地改变
 

对于苏南永来说，东风悦达起亚既然进入中国，就应当融入当地文化，“韩国企业在中国拼命强调韩国文化，这是不对的，自己必须改变，才能将工作做好。”他说。

坚持本土化的做法，在林钟宪的理解，就是从设计到产品、服务和营销的全面本土化。他说，东风悦达起亚同样本着起亚总部的设计经营理念，更要让这种设计的经营理念更适合中国的国情，因地制宜地按需求做出增删添减，与"DESIGN  KIA"的经营理念框架是一样的，产品需要根据各个市场的情况稍微修改，然后用适合当地的理念来推广。

与其他企业的产品投放理念不太一样，东风悦达起亚一直坚持努力保持中国市场车型与起亚全球的同步，而K2的中国全球首发上市，更是说明了这一点。

2011年的上海车展上，彼得•希瑞尔亲自现身介绍K2——这一专门为中国市场重新设计的车型。而林钟宪则表示，鉴于这款车在中国市场的表现，起亚会将K2投入到俄罗斯市场进行销售。

因此，他特别提到奠基的三工厂不仅会投入新的中型轿车，还会推出一个新的SUV车型，到时候这些车型会专门针对中国的消费者的喜好程度来修改和完善。

“以前我们投入的新产品，首先是美国或者欧洲先上市，然后再拿到中国进行一些改造，在中国投产。但是以后我们专门针对中国市场、中国的消费者开发新的车型投放市场，以后每年会投放一到两款这样的新车型。到时候我们中国投放的车型，与任何国家的车型相比，无论是设计外观上还是其他各个方面，我们都不会输给他们。”林钟宪的说法让我们对K3及其后续车型充满了期待。

如果今年10月份上市的K3能够与K2成为东风悦达起亚的“双子星”，距离前五目标，他们无疑又将前进一大步。

“顾客”满意：经销商、员工都是客户

在服务上，除了常规的前中后服务，东风悦达起亚在售后上针对性地做出调整，如强调紧急配件的供应，建立快修店等，将这作为提升顾客满意的一项重要工作。

“因为中国地方很大，有些配件因为地方远，一天之内到达不了，但是我们会尽全力来努力，在两到三天之内把一些紧急的配件送到客户的手中，让我们的经销商给他做好维修的服务”，他说。

而他们更大的手笔，是在市区建立快修店，这是考虑到东风悦达起亚的网络位置偏僻的实际情况。这样，顾客的一些小维修，没有必要跑很远去排队。

“快修店就像小医院，4S则是大医院。我们去大医院看病要排队挂号，排队候诊，时间很长。如果得了感冒这样的小病，去大医院排队得不偿失，小医院就可以解决了。”这是苏南永的比喻。

目前，东风悦达起亚已经建立了20家快修店，到今年年底他们计划再建60家。这些快修店主要在城市建设，由东风悦达起亚和4S店共同出资筹建，其中东风悦达起亚出资70%，4S出30%，但为了保证利益、提升服务质量，通过维修产生的所有利润，将全部交给4S店。

除了终端的客户，渠道、企业员工也都是东风悦达起亚的客户，在他的概念中，只有各方面的合理利益得到照顾和安排，服务、品质和品牌才有可能提升。“公司要发展，一定要得到客户的肯定，要让客户得到更好的服务，才能保持可持续性的发展——我们的顾客不仅仅是购买我们车的顾客之外，所有的经销商网络的，所有的员工也是我们的顾客。”林钟宪如是说。

“大招”对准未来

众所周知，体育营销一直是起亚集团在全球范围内的营销“大招”。

此前，因为主要营销方式受众与主要消费受众群体吻合度并不是很高，有人质疑东风悦达起亚的营销方式“错位”，对此，林钟宪则给出了一个完全不同的答案。

比如K5的销量，“目前我们公司的品牌相对来说稍微弱一点，所以在销量方面也是受到了一定的影响。”林钟宪坦诚地说，“但还有一个重要的原因是整个产能受限，加上发动机的供应有限，销量不可能提升太多。”同样的问题还出现在K2三厢和两厢、K2系和赛拉图、锐欧、福瑞迪等车型的销量分配上，受到产能的限制，为了保证主力车型的销售，不少车型被有计划的按比例缩减产量。 

林钟宪很明确，不同于品牌力较强的品牌以40岁左右、比较有购买能力的人群为主要受众，东风悦达起亚的主要目标客户群体在20岁到35岁，这些年轻的群体未来还有二十年三十年的经济和生活参与工作，购买新车的概率是非常高的，而40岁到50岁这些人群，购买新车的概率则相对低很多。所以他认为，在未来的发展上，东风悦达起亚拥有更大的潜力和希望。

因此，东风悦达起亚的网络营销、体育营销，和针对大学生的一些设计大赛等营销活动，主要针对的都是这些年轻的群体。“我们做一些很多年轻化的营销工作，目的就在于这一点：为了把握未来的市场。所以我们提前开始做准备。”他解释道。

事实上除了坚持体育营销这一“大招”，东风悦达起亚也在尝试着使出更多“本土化”的招数。他们将创意营销与传统营销结合，玩起了天气营销、文化营销、艺术营销……最近被热谈的，则是他们借一部在大电视台黄金档热播的电视剧，开始试水植入式营销。

访谈后记

在东风悦达起亚三工厂奠基的前一晚，东风汽车公司副总经理、东风悦达起亚副董事长周文杰面对媒体用“咬定目标不放松，冷风吹得热汗流”来形容他的信心。在他看来，扩张有两种，一种是惯性使然，另一种则是目标推动。“10年来就是咬定目标，从别人的不屑，我们把别人的怀疑，变成动力，按现在的惯性走，机会还是大于挑战的。”周文杰豪迈地宣称，“在冷风开始刮起来的时候，我们决定发起新一轮攻击。”

努力，信心，是他们的共同特点。

这种信心并非是空穴来风，东风悦达起亚的崛起也并非偶然。

之前在一个汽车智能化发展与应用高峰论坛上，当一位与会的行业专家指出，不久前国外的一个车展上，他所观察到的最优秀的智能车载系统，既不是丰田的G-book、通用的ON-Star，也不是福特的Sync，而是现代起亚集团的Blue Link和UVO时，我大吃一惊，怎么做到的？

对于全面品质坚持不懈的提升和对未来的努力把握，或许是苏南永与林钟宪领导的东风悦达起亚实现下一个超越的法宝。

东风悦达起亚三工厂奠基现场下起了一阵阵小雨，鼓手在雨中敲响了奠基的大鼓，犹如在阵阵小雨的中国汽车市场中，东风悦达起亚的“船长”们敲响了下一次超越的鼓点。