食品饮料行业一直是这几年的增长热点。一方面，行业马太效应进一步增强，规模以上领航增长，品牌集中度提高;另一方面，近3年食品饮料领域投资热情高涨。2021年有311笔投资，投资总额586亿，但偏早期(A轮及以前)频次增加，单笔金额降低。

国家统计局公布数据显示，2022年一季度，农副食品加工业同比增长6.4%，食品制造业同比增长6%，酒、饮料和精制茶制造业同比增长12.1%，高于去年同期增长。但同时，行业也面临着多重挑战，原材料成本上涨、供应链稳定性波动、流量红利见顶、新冠肺炎疫情不确定性等问题进一步凸显。

为了解新一轮疫情对食品饮料企业的影响，准确把握企业现状以及未来发展预判，贝恩携手上海交大EMBA矢心不二研习社采访400多位食品饮料行业专业人士发现，4月仅有8%的企业经济保持增长，30%的企业维稳护盘。同时，近60%的受访者表示，2022年行业洗牌或将加速。

面对“先生存，后发展”成为当前很多企业，尤其是新消费品牌的公司发展的主旋律，调研认为，2022年或是消费行业压力测试的一年。对此，企业一方面要狠抓基本盘、进化基本功，提升布局柔性供应链和建设中台能力，精耕迭代多元渠道;另一方面要善做加减法，回归商业本质，创造新价值。

压力测试年迎供应链大考

食品是穿越周期的赛道，在面对压力时也需要企业下决心，抓住转型机遇期。调研中提及本轮疫情对于企业的影响，超过50%的受访者表示“物流受阻，货无法发到终端”是需要攻克的难关。

就食品饮料企业而言，供应链布局及其能效是赢得发展的核心要素。长期来看，打磨供应链是企业经营的正确目标。贝恩观察到，一些领先的食品饮料企业凭借前瞻性的思维和战略布局眼光，已经在供应链方面建立起竞争优势。

如某世界500强食品饮料公司自2020年新冠肺炎疫情发生后，对原材料供应商储备、生产基地布局、供应链中台搭建、物流数字化跟踪等多方面进行升级，构建了常态化储备+应急化调配的方式，起到有效分散风险、提高能效的作用。

调研认为，在数字化时代，尽管消费品行业的数字化程度相比其他行业处于领先地位，但依然有很大的发展空间。企业可以利用先进的数字化工具，不断提升自身基础建设“硬核”实力，其中打造上、中、下端的基础建设闭环的柔性供应链是关键。

以锅圈食汇为例，其围绕供应链工厂、物流冷链、门店网点展开一系列基础设施建设和数字化改造，构建生产网络、仓配网络、销售网络及物流网络的闭环，在面对本轮疫情的压力测试中，通过不断优化，完成了保供和交付工作。

与此同时，近年来，中国的消费市场和零售市场从粗放型的经营转向更加细分的精耕，针对新需求，调研中能维稳增长的企业也均是多元渠道精耕迭代的好手。

一方面，基于良好的渠道执行基础，一些企业通过实施分阶段、分区域管理，强化下沉市场和价值洼地，实现了稳经营。如某世界500强食品饮料企业把疫情的模式分成预警、低风险出行管理、高风险静态管理封控，以及解封后消费反弹的四个阶段。及时监控、料事在先、全国调配、赋能一线。又如以新希望乳业等为代表的低温乳品企业，多年来通过订奶入户，建立起了一个服务用户的价值链条。在疫情之下，这种能够直达社区、直达用户餐桌的链条发挥了非常大的作用，既保持了企业经营的稳定性，也保证了用户供应的有效性。

另一方面，抓住新兴模式机会，快速调整的企业也多有所收获。本轮疫情中，社区团购迅速发展。一些品牌顺势融入这股浪潮，按每个业务人员变成团长，由营业所所长统筹一个中心仓的机制，与当地消保委形成一个打通最后一公里的生态圈，不断优化能效，取得了一定成果。以永璞咖啡为例，随着团购数量上涨，该品牌在小程序上增加了团购模块，并且与ERP进行对接，使整个团购流程更加系统化。这一创新举措为其深耕社区团购奠定了基础。

战略加减法更需回归初心

疫情是对企业长期战略、组织管理的大考。对此，能化危为机的零售和食品企业也均在已有布局基础上，做好战略加减法，根据消费者需求变化及时作出应变。

如联华超市定出“常温216品，生鲜80品”的精简品项的应对策略(联华卖场正常销售的商品在2万品左右，标超在8000品左右)。内部流程采取极简措施，快速引进新供商、新商品，录入系统，同时大胆拓宽品类，抓住一切机会。

而来伊份在本轮疫情中观察到，消费者对于品类的结构每天都在发生变化。对此，其积极响应、动态调整，建立了相应的产品推荐目录，起初以蔬菜、水果等刚需商品为主，逐渐发展到各种零食，满足消费者日趋多元、细分的需求。

在规模化推动核心产品的同时，不少品牌商也推出了适合消费新需求的创新产品。如妙可蓝多2022年已经用1+N+X战略全面布局奶酪赛道。疫情下迅速加码奶酪片，通过社区团购美食团长打开营养早餐场景。OATLY在今年2-3月全国疫情出现反复的情况下，敏锐准确地判断了宅家场景的需求，增强零售团队力量，加强O2O布局，同时布局上新冰淇淋和茶饮新品等能提升“幸福感”的产品，以实现餐饮和零售、线上和线下及一线城市和二三线城市的平衡，为品牌带来短期新增量和长期的布局。

压力测试下，品牌势能的重要性也更为突出。如每日鲜语作为高端鲜奶新标杆，提前布局全链路保障，强力执行保障的“新鲜领先”，在疫情下仍然做到每日产、当日达。更秉持品牌初心，多次创新流程保障团长没有后顾之忧，还在团购履约时随车附赠整箱鲜牛奶，让社区团长免费赠予社区的孤寡老人。有初心，敢创新、强执行，让每日鲜语成为新上海人“好嗲”的选择，上海大区销量翻番。而这一切的原点在于“这本来就是品牌需要承担的职责，我们关注的不止是生意，要用简单的初心，我们所做的一切，都是为消费者着想”。

贝恩认为，疫情大考反向推动了品牌商的渠道精耕和能力迭代。传统B2C长链路在压力下演化为C2B的新商业模式(C端需求迸发，从而倒逼销售队伍建立起用户导向的履约能力)。如果所有企业能把这种新能力进一步沉淀打磨，全面建立BC一体化的全新渠道模式，这也许就是后疫情时代最大的收获。

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