[导读]任勇的一系列调整，都是针对“如何在车市冬天里，完成销售闯关”推出的，也是突破发展瓶颈的刚性需要。

2011年12月中的一天，东风日产员工走进办公楼时，发现大厅凭空多了一个雕塑。这个来自荷兰的解构艺术大师保罗·范罗德耗时3个多月，把一部天籁汽车艺术地解构成3421个零部件，用钢索悬挂的物体，被命名为“Journey In Motion”(天马行空)。

这是东风日产为迎接花都二工厂投产举行的“创新之旅”—八年发展成果回顾的一部分。与此同时，东风日产针对下一步发展的一系列体系调整随之推开：成立启辰销售事业部，实行集多种功能为一身的大区制管理，分拆成立数字营销部……

作为东风日产执行副总经理，任勇的这一系列调整，都是针对“如何在车市冬天里，完成销售闯关”推出的，也是突破发展瓶颈的刚性需要。

“今年冲刺100万辆虽然有压力和风险，但是肯定会全力以赴。东风已经是行业的第二名，但是我们东风并没有这个100万，所以东风日产要挑这个大梁，要冲破100万辆，东风日产一定要进入行业前三，如果100万辆达不到就是一个空话。”任说。

有人评价，一旦100万辆闯关成功，中国车市将就此形成大众、通用和日产三寡头的竞争格局。此前东风日产销量从5万辆飙升到15万辆只用了一年，从15万辆提高到50万辆只用了四年，从50万辆到80万辆只用了两年，创造了中国汽车销售神话。

一个月前，东风日产公开宣布：今年全年销量目标锁定100万辆，最终进入汽车行业前三，把2013年冲刺百万辆的旧计划提前了一年。一周后，中国汽车工业协会公布数据显示：2011年中国汽车销量增长跌至5%。在北京摇号和限行政策卡住车市喉咙之时，业界对今年中国车市的预测哀鸿一片，车市寒冬说喧嚣尘上。

在市场普遍唱衰2012年的背景下，东风日产是唯一明确提出业绩增长目标的公司，且增幅大大高于行业5%增长的预测。作为最后一个大型合资汽车公司，成立仅八年的东风日产，会成为维护中国汽车市场“全球老大”脸面的一个重要发动机吗？

挺住

东风日产能连续六年以高于行业平均增长的幅度让同行眼馋，很大程度依赖于任勇。身为东风日产副总经理和中方一把手，任勇的全局观和决策力，这几年让东风日产受益匪浅。

一个企业在发展过程中会遇到很多问题，比如管理权限、待遇等等，东风日产在发展过程中也同样面临类似问题。如何解决这些问题？任勇的策略是“挺”—顺势而为。

谁都知道闲则生事的道理，自2005年实际掌管东风日产后，让整个公司围绕一个又一个高增长目标转动，是任勇的经营策略总方针。

当2009年东风日产完成50万辆后，许多人会提出管理的问题，待遇的问题，如何处理这些问题？任勇采取搁置问题，提出80万辆销售目标的策略。用更高的目标去要求大家，一方面，发展可以让收入、待遇、职位、经销商的积极性等问题在发展中自然解决掉，同时通过更高的目标去转移从上到下的注意力，让整个企业的工作重心转移到争取资源分配上来。

事实证明，这一招在后来两年收到了效果。东风日产2010年销售完成了66万辆，2011年销售突破了80万辆。东风日产样板开始被许多企业私下研究

在东风日产内部，任勇具备大哥气质。虽然近几年东风日产因为业绩出色，被竞争对手挖人无数，但是除销售本部长陈斌波调任东风本田，属于东风集团内部调动外，任勇身边的骨干很少有流失的。

对自己欣赏的人，若其有其他想法，任勇经常的态度是“别扯淡，跟着我好好干”。能让上下服气，并不仅仅是因为性格，更多的人看重的是任勇的能力。

2003年东风日产成立之初，采购、生产、营销整个生产链条都由日本人在管理，因为对中国国情不了解，导致整个2004年东风日产销售业绩很差。2003 年之前风神只有一款蓝鸟且卖了5万辆，2004年在引进了阳光和蓝鸟至尊，同年9月28日中级车天籁上市的情况下，反而销量只有6万辆，这让日产方慌了神。

任勇找到直属上级东风有限总裁中村克己，同时跟搭档吉田卫讨论，要求由中方来负责营销，日方继续负责生产。2004年底任勇接管营销，2005年东风日产直接干到了15万辆。

任勇代表的东风派上位后，一年的表现让日产派佩服。2005年下半年，被媒体称为“东风日产基本法”的《东风日产行动共同纲领》经讨论出台。纲领讨论历经半年，之前中日高管一有时间就会坐下来分主题和课题讨论。课题包括：三年企业的愿景目标，采购、生产、营销等环节面临什么问题。

在《纲领》中，中日双方管理层提出了“人·车·生活”的东风日产企业口号。“当时日产的口号翻译过来是‘丰富人们的生活’，‘人·车·生活’是风神时代的口号。”一位前东风日产的人士透露，当时日产对风神的东西很抵 触。

任勇最终用行动说服了日产，尤其重要的是把“合适的人做合适的事”等内容，用书面形式在《行动共同纲领》里确定了下来。这句话也在后来得到了落实。

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