与部分头部互联网科技公司裁员形成鲜明对比的是，2022年银行系金融科技子公司“春招抢人”力度不减：农银金科、兴业数金、建信金科等先后发布今年春季招聘公告，大数据、云原生、云计算等数字化技术人才需求迫切。

2022年3月，招商银行金融科技子公司招银云创市场化进程提速，面向企业数字化服务领域明确提出“致力成为银企联接的创新者和产融信任的构建者”。

一面是旺盛的数字化人才需求和火热的招聘计划，一面是企业数字化服务领域的市场化提速，种种现状都预示着2022年国内银行系金融科技公司在产品、市场等方面或将有着更多的动作。

但是，业内观点普遍认为，我国银行系金融科技子公司整体上仍然处于起步发展阶段，在如何走好“市场化之路”，如何形成差异化、可持续的商业模式方面，依然面临重重挑战。

“母行输血”还是“自我造血”？银行系科技子公司的两难处境

公开资料显示，自2015年12月“兴业数金”首开银行金融科技子公司成立先河，至今，全国已有17家银行系科技子公司注册成立。这一领域参与者众，除了五大行、股份制银行是设立科技子公司的主力之外，近两年，包括廊坊银行等城商行及广西农村信用社联合社等农村金融机构也先后设立科技子公司。

一时间，科技子公司似乎成了银行业的标配。

银行竞相设立科技子公司，其目的概述起来主要为两个：一是“对内服务”，即尝试突破银行现有组织架构和管理机制的限制，集中科技能力和资源，提升母行及母行客户的数字化水平，与母行在金融科技创新和场景落地上形成协同；二是“向外输出”，即在满足“对内服务”的基础上，探索将母行的科技优势、业务优势对外整合输出，为金融同业或企业客户提供服务，扩大银行业务与服务能力的边界。

侧重于“对内服务”的银行系科技子公司，多数不具备独立的产品力，实质上仍然以项目交付及母行服务外包为导向，盈利能力较弱甚至多为亏损状态，是母行的成本中心，依靠母行持续“输血”而存续；侧重于“向外输出”的银行系科技子公司，实质上以满足客户需求及市场引领为导向，更加主动参与市场竞争，构建自有产品体系，形成自己的盈利模式，降低对母行“输血”的依赖，走“自我造血”之路，并反哺母行，发展成为母行的利润中心。

唯有竞争，造就强者。显然，从长远发展来看，一家银行系科技子公司的可持续发展，必然要跨出母行体系，走“向外输出”的市场化之路，拥抱广阔市场的企业客户，接受市场的磨炼，实现“自我造血”。

但不容忽视的问题是，目前除个别银行系子公司能做到自给自足之外，多数子公司仍然处于起步阶段，侧重于“对内服务”，或者处于向“向外输出”的过渡阶段，经营业绩上亏损，处于母行的“襁褓”之中，很大程度上依靠母行在业务和资金上“输血”。其原因何在？

不是不想，而是不能。

究其原因，主要有三个核心因素：

一是缺乏差异化能力。我国银行系科技子公司或由母行信息技术部门转制而来，或承接母行技术方案和业务交付而生，并不直接对接外部市场客户，产品能力与一般科技公司有一定差距，产品和服务同质化严重。这些子公司业务主要围绕云服务、智能风控、企业资金流数字化、产业数字金融平台、政企办公通讯通用解决方案等展开。据统计，已落地科技子公司的5家国有大行及7家股份制银行中，以金融云为主要产品之一的子公司达到8家以上。这导致这些子公司在产品和商业模式上缺乏差异化定位。

二是母行体制的制约。银行系科技子公司虽然在理论上可以通过更加灵活的机制进行试错创新，整合内外科技和创新要素，但子公司在决策、人员、激励、文化、产品创新等方面依然会受到母行体制的制约，战略战术的弹性空间更小，市场化机制落地的步伐较慢。这一点上，靠“母行输血”的子公司尤其如此。

三是密集投入的负担。金融科技本身是典型的技术和资金密集型领域，市场化大规模获客能力的形成有赖于商业模式、盈利模式的完善和技术、资金的持续投入。即便是个别已登陆资本市场的银行系金融科技子公司，也依然处于亏损状态。根据金融壹账通公布的2021全年未经审计的财务业绩，该公司全年亏损14.05 亿元人民币。

千节高竹，发于新笋。这股金融科技“新势力”当前的尴尬，很大可能只是暂时的。

那么，银行系科技子公司如何走出母行的“襁褓”，构建差异化、可持续的商业模式和市场竞争力，实现从“母行输血”到“自我造血”的跨越？

发挥市场化机制的力量，提升自身创新力和产品力

机制的力量是无穷的。破解上述难题的关键，或许正是“市场化机制”。

由于上述因素的制约，如何实现市场化是银行系科技子公司一直以来面临的难题。

事实上，银行成立科技子公司的行动，本身就是一次市场化探索。但是，市场化机制不仅是将科技服务简单地剥离出去，而是要主动经受市场的洗礼，在商业模式、客户定位、产品体系、人才团队、运营管理、企业文化、资本运作等多方面探索进行市场化机制升级，形成可持续的创新能力和造血能力。

一些具备较强科技实力与较轻型组织架构的股份制银行所设立的科技子公司，已经在有意识、有计划地加速推进市场化转型。这些子公司的探索实践，或许能启发更多关于银行系科技子公司市场化破局之路的思考：

在商业模式方面，首要是发掘自身优势，找准差异化市场定位，构建可持续的商业模式。在服务母行集团的基础上，银行系科技子公司的产品输出目前多数侧重于平台系统的同业输出。这就使得它们不仅容易陷入银行系科技子公司的同业竞争，还面临来自BATJ等互联网巨头和专业第三方金融科技服务公司的压力，而后者是完全市场化的竞争主体。但银行系科技子公司传承母行基因，对于企业及个人金融服务、风险管理、资金管理、财富管理等需求，有着不同的感知和理解。事实上，每家银行的科技能力禀赋、机制、战略都会略有差异。科技子公司需要深度发掘自身资源能力禀赋，找准赛道和差异化定位，把未来商业模式建立在广阔的同业和企业服务之上。

在对各家银行系科技子公司的对比分析中发现，华夏银行旗下龙盈智达和招商银行旗下招银云创，在差异化定位方面很值得关注。

公开资料显示，龙盈智达于2018年5月正式成立，是专属服务华夏银行的科技公司。在服务母行基础上，该公司将企业使命指向赋能实体经济和传统产业，打造以核心企业为依托、服务产业链上下游的产业数字金融平台。其“致力于成为产业数字金融的科技引领者”的目标，既充分利用母行在核心企业产业链服务的优势，又与近年来国家支持产业链供应链稳定升级、支持供应链金融的政策导向一致。

而招银云创的差异化之路同样颇具特色，市场化升级步履坚定。该公司在2020年3月启动市场化转型之后，成为招商银行面向企业数字化服务的载体。与银行业数字化相比，企业数字化是一片更为广阔的天地：招银云创传承招行在资金管理、大财富管理的先天优势，从企业资金流的数字化切入产业互联网赛道，为企业级客户提供资金流管理全链条的数字化解决方案与服务。有业内人士认为，“资金流是单个企业和产业互联网生态的血液，也是银行的独特优势领域。帮企业管好资金流，对于企业和银行来说，都有非常大的想象空间。招银云创这一战略选择很具有洞察性。”

在产品体系方面，走产品化之路，磨砺和提升产品研发能力，打造拳头产品和形成自有产品体系。一是以更加开放的姿态，逐步面向母行体系外的广阔市场，直面客户需求，形成更强的市场感知力和产品化能力；二是打磨现有产品和精进服务能力，以市场化公司的角色深入垂直行业场景中，弥补早期银行服务过程中对产业场景理解上的不足，有利于形成“美而精”的创新产品；三是在找准差异化定位的基础上，保持战略定力和业务聚焦，集中科技能力和资源在自有产品体系的打磨上。

在人才团队方面，吸纳市场优秀人才，完善市场化激励机制。在金融科技人才“招聘大战”中，银行系科技子公司表现积极。但同时，还可以更多参照互联网公司的优秀做法，建立市场化薪酬机制和职业发展通道，为市场化人才提供中高级管理岗位机会；未来进一步探索员工持股等激励机制，摆脱银行传统管理体系桎梏，激发人员创业激情与活力，为优化人力成本做有益探索。此外，目前多数科技子公司把吸纳人才的阵地主要锁定在北上广深这些高科技人才扎堆的一线城市，但也有个别公司采取了更为务实的市场化人才战略：据报道，2021年10月，招银云创武汉研发中心正式落成，作为该公司三大研发中心之一，武汉研发中心人数达到800多人。武汉高校人才聚集、新兴产业企业汇聚，九省通衢，区域辐射能力强，招银云创把研发中心设在武汉，不仅能以低于一线城市的人员成本聚集研发力量，还能贴近华中市场客户，提升产品快速交付和在地服务能力。

在运营管理方面，建立开放、高效、以客户需求为导向的运营管理机制和文化理念。一是学习互联网公司及专业科技服务公司的运营管理机制，提升决策效率，在合规基础上鼓励创新，提高试错容忍度；二是与客户共同成长，增强服务意识，形成更接地气的客户服务理念；三是适应科技人才、年轻化人才的特点，建立活泼、开放的特色企业文化。例如，兴业银行旗下兴业数金，在内部打造具有科技感的“数金文化”，营造“工程师”文化，鼓励团队提升技术能力，培养专家“苗子”。再例如，招银云创汲取溪流奔涌向前、汇聚成海的精神内涵，建立了极具特色的“流溪文化”。据内部人士透露，招银云创“流溪文化”亲和、活泼，在员工中有很强的认同感，很接近优秀互联网公司的文化风格。

在股权方面，逐步探索股权结构多样化，利用社会资本补齐能力短板。目前，已开业的银行系科技子公司基本都由母行持股，这与服务母行的首要职能紧密相关。但在市场化进程中，科技子公司从外引入包括互联网公司、科技公司、专业投资机构等外部股东，对内研讨内部员工持股计划，或将都成为可能。2021年6月，建设银行旗下建信金科公告显示，该公司引入中央结算公司、中国银联、国开金融3家“国家队”新股东，3家公司分别投资2.5亿元，各自持有建信金科增资后2.5%股权；这也是首家在成立后引入外部股东的银行系子公司。分析人士指出，建信金科的这次股权尝试，或将加快金融与科技融合的市场新格局，为银行系科技子公司股权结构市场化提供有益借鉴。

当然，市场化之路并非坦途，但“自我造血”也并非遥不可及。

一些勇敢迈出市场化革新的先行者，正在带给银行系科技子公司更多启发，也带给行业更大想象空间。相信很快，在金融科技创新的大潮中，银行系科技子公司必定会涌现出“造血”强者，成为一股市场化的科技“新势力”。

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关键词： 自我造血