欲“华东崛起” 东风日产改良“大区制”(1)

　　53083辆，同比增幅达105%--7月份的最新销售成绩再次证明了东风日产有别于其它合资车企的能力，另一家增幅惊人的合资车企为北京现代，增长幅度为173%，但其销量低于东风日产，为4.4万辆。

　　对此，东风日产副总经理任勇表示，与某些厂家一款车型去冲两万、三万不同，东风日产是比较均衡的。7月，公司旗下新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款车型同时销量过万，这也是中国首个四款主力区隔车型销量过万的汽车厂家。"我们的工作一直是扎扎实实的，特别是在网络管理上，我们一直在尝试将大企业的规模优势与小企业的做事方式进行有创新的结合。"

　　"我们的体系竞争力有别于其他车企。"8月24日，东风日产销售总部副总部长陈斌波接受采访时说。

　　矩阵式"大区制"

　　今年4月，东风日产正式调整其销售体系，在全国划分10个大区并分别任命大区总监，与以往东风日产派出的督导相比，大区总监的职权大为提升。事实上，近两年来，为缩短网络反应时间，避免"一刀切"，激发经销商热情，国内车企纷纷建立大区制，但这种广泛存在于欧美大公司的"独立王国"式渠道架构，从目前案例来看似乎还难以适应中国的实情？

　　一汽大众虽然保留了大区制，但市场决策权已收回总部；上海大众今年四月则明确表示不会实行大区制；奇瑞在是否实行大区制方面有过反复摇摆；据消息人士透露，一汽丰田试行的大区制也在悄悄地往总部收权。

　　在这样的背景下，东风日产做出设置大区制决定的依据何在？

　　"快速发展的市场中快速的反应比什么都重要。"陈斌波说，"这是我们做出上述决定的一个重要观点。"在做出设立大区制方案之前，陈专程到了美国考察，也仔细地研究过国内相关案例。陈认为，目前大区制在国内还没有真正成功的。原因有两个，一是前方大区负责人能力不能很快达到要求，大区总监对职业素养的要求非常高；另一个就是权力过大，总部的战略实施及控制力出现问题。

　　"虽然美国市场与中国市场一样非常大，区域各有特色，但我们不可能完全拷贝，因为国内汽车业发展时间并不长，而又非常迅速，我们还缺乏像美国那样成熟市场下的职业经理人。事实上，在美国区域总监的职权是相当大的，他们几乎是一个个'独立王国'，总部职能部门功能是相对弱化的。"

　　陈表示，与美国及目前国内实行大区制的车企相比，东风日产有三个最大的不同：一是保留矩阵式架构，逐步推进；二是自我培养管理人才；三是有限授权。

　　陈进一步解释称，目前，东风日产的销售体系仍然以总部各职能部门管理为主，区域销售为辅，两种体系并行渐进。在任命10名大区总监的同时，原来的督导并没有废除。在职能部门管理与区域管理交叉过程中逐步向区域管理推进。职能部门将职权一点点地移交给各大区，东风日产计划用一年的时间来调顺这个体系。

　　大区制对于区域执行者及经销商的素质要求相当高，东风日产销售部部长杨嵩承认，目前人才储备不足是最大的瓶颈，"各区人才素质差次不齐，我们只能临时挑选一些相对合适的人才。"下半年，公司会启动相关人才的第二次培训，提供一些工具及情报支持。

　　陈则强调，今年要在10个大区总监人当中淘汰30%。陈斌波认为，将人事权和评价权掌握在总部手中，是这个体系能否成功的关键。公司下半年将成立大区事务管理局，主要是为一线总监提供总部沟通和支持平台，另外就是对各区总监工作进行跟踪评估。他希望明年年中，大区制能实现适当授权，包括网络、区域营销及财务预算权等。