外来经销商的中国式成长

外来经销商的中国式成长(2)

　　为加速在中国的发展，2010年ADP大力调整了亚太区管理层，实现了全部由具有国际经验的本土化团队来管理。与此同时，不断加强了本土实施和支持团队的提升。曾经在中国惠普应用服务部SAP事业部任总经理的忻海洪加入ADP后，担任大中国区总裁，他进行了大量公司组织结构的优化，让服务顾问更专注，成为真正的行业专家。
　　2011年7月，分管业务拓展的运营副总裁陈炳伟正式接替麦鲍波成为ADP经销商服务亚太区的总裁。ADP 希望借助陈炳伟23年在中国、美国、新加坡和台湾的丰富行业经验带领ADP跨国跨文化的多元团队在亚太区取得长足进展。
　　麦鲍波留给陈炳伟的是一个极具成长性的组织，除了打造起200多人的本地团队外，亚太区的管理层已经基本实现亚洲化--他们更了解亚洲市场。目前ADP经销商服务亚太区已分别在北京、东京、首尔、曼谷、新加坡成立分公司，建立完善的本地团队，并拥有完善的培训计划和呼叫中心、服务台、托管服务和数据中心等。
　　按照陈炳伟的设想，若想进一步开拓市场，应继续顺应形势，与中国的整车厂合作并逐渐向国内的经销商集团推广ADP的系统，提供满足本地客户需求并结合国外先进行业经验的经销商管理方案和辅助产品及服务。
　　这一年，ADP经销商服务在中国市场的推进再次有了进展，将捷豹路虎变成了自己的客户。

　　宝利德的突破
　　如果说奔驰、宝马、捷豹、路虎等这些ADP的经销商服务客户都集中在高端的话，2011年市场形势的变化让ADP针对中国本土经销商的开拓看到了曙光。
　　中国汽车工业协会的数据显示，2011年乘用车销量为1370万辆，同比增长2.8%，而此比例在2010年和2009 年分别为33.17%和46.15%，新车销售放缓给经销商带来生存压力。J.D .Power报告显示，2011年国内处于盈利状态的汽车经销商为63%，而2010年这一比例是81%。

　　在此情况下，对于经销商来说，前期倚重新车销售来获得更多利润的思路也将不可避免地发生改变，特别北京、上海、广州这些对车辆购买和使用有所限制的城市尤为明显。
　　陈炳伟也意识到，一线城市和部分二线城市推出的不同程度的车辆限制政策，必然使得汽车销量增长受到抑制、给经销商带来的利润趋于稳定或下降，越来越多的经销商集团认识到不能只靠卖车来获取业务的增长， 这让陈炳伟信心倍增，开始加大对经销商集团的关注与努力，早在一年前，就已经将ADP国外团队如何做经销商集团的资料和经验拿到国内来研究。
　　忻海洪告诉《汽车观察》记者，那时候他们招了一批从经销商集团应聘过来的服务顾问，这些人对经销商集团的内部管理非常熟悉，根据他们的经验分析比较国外的经验来制订中国的系统模板可谓捷径，可以知道哪些在中国行不通，哪些需要保留等等。“所以，当今年宝利德与ADP谈合作，要求我们三个月内就要提供系统模板时，ADP很快就提供了两套模板出来，这也是我们一年多来做准备的结果。”忻海洪说。
　　宝利德股份有限公司是一家位于浙江的经销商集团，其创始于2001年，旗下有捷豹路虎、梅赛德斯-奔驰、一汽-大众奥迪、进口大众、广汽本田、上海大众斯柯达、广汽丰田(微博)等数十家4S店。
　　据宝利德集团副总裁程正仲介绍，宝利德此次开始选择与ADP这样的经销商管理系统提供商合作，是因为整车销售价格的快速下滑已导致利润快速下降，这是他们面临的最大挑战。因此在2006年宝利德集团就开始调整品牌的部署，增加高端品牌，因为高端品牌价格的下滑相对于中低端自主品牌来说要缓慢一些；此外，宝利德意识到经销商都是靠销售在赚钱，而现在则需要靠增值服务和汽车后市场的部分去弥补销售价格下滑丢失的利润，所以开始寻求通过经销商管理系统的精细化管理来增加后市场的利润。
　　事实上，ADP最终被宝利德选中并没那么顺利。宝利德旗下有奔驰、大众、捷豹和路虎、本田、丰田五个品牌，有三套经销商管理系统，其中奔驰店里有ADP的系统，所以宝利德就选择了包括ADP系统在内的三套来进行竞标。
　　在竞标的时候，宝利德提出了要求，就是要先做出初期的模板，他们主要看最后生成报表来决定选择哪一家合作。事实上，竞标的形势对ADP来说并不是很有利。在此之前，宝利德总部曾经听到一些旗下的4S店对三套系统的反馈，对ADP的评价是系统界面不太好看， 有些繁琐。
　　不过，在做完模板之后，宝利德方面发现，ADP 提供的报表数据最为详细，信息量是其他两家的两倍以上，这使得宝利德的管理层非常满意，形势也朝着有利于ADP的方向发展。
　　对此，参与招标工作的宝利德集团副总裁程正仲做出了评价，他认为ADP的团队跟其他的团队比较起来， 在精神面貌、管理风格以及专业程度上都更为优秀。在专业方面，宝利德觉得ADP作为国际品牌，与宝利德在经营高端汽车的服务运营商上的定位不谋而合，再加上奔驰以及捷豹陆虎也是用ADP的系统，所以在种种因素考量下，最后选中了ADP。
　　“我们希望借助于它的专业产品服务和在成熟车市的经验来帮助我们提升集团管理获得更强的竞争力。” 程正仲说。
对ADP的经销商服务团队来说，第一次为国内经销商集团合作就得到信任，无疑给了他们很大的信心。
　　事实上，ADP获得宝利德的青睐还是来自于其“基因”，因为竞争对手提供的软件很多是从厂商做起，很多功能都是按照厂商的要求来做的。而ADP则强在售后，尤其在财务方面更要优于对手，是从经销商的角度出发而设计的服务系统，这也是宝利德认可的地方。
　　忻海洪表示，“宝利德项目的意义在于它全方位地探讨并实施了经销商管理系统在经销商集团层面的应用，是全球最佳实践与本土需求的完美结合。未来我们也会加强对中国本地经销商集团发展的关注，增强对这个领域的开拓和支持。”
　　忻海洪也坦言，新增的经销商集团项目也将为他的团队带来挑战：比如大多数经销商已经在用厂商指定的软件，现在当经销商集团使用ADP的系统后，需要更详细的资料，这时候他们就要问为什么？要输入的东西会更多，也就是说如何使用推广对ADP的团队是很大的挑战。二是有些理念会冲突，例如在卖车的流程方面，对权限的要求不一样，这对做模板方面也是挑战。
　　不过，忻海洪仍然充满信心，“ADP经销商服务在经销商管理领域有40年的成功经验，它在中国市场所主打的经销商管理系统Autoline DMS在全球60多个国家被5500多家经销商所采用，ADP经销商服务也早已为中国的经销商提供了十年以上的服务”。

　　变与不变
　　可以说，“变与不变”正是ADP的竞争力所在，也是一条灵活的生存哲学。
　　自2006年正式登陆中国以来，ADP经销商服务的不变在于围绕“客户体验”这个主线，而围绕客户体验过程中生出的需求，ADP又会不遗余力地进行开发和改变。
　　对于ADP经销商管理系统DMS来说，核心的东西是保持不变的。在ADP看来，他们的模板之所以如此设计，是ADP用过去四十年的经验总结出来的，而中国国内的经销商的历史只有十五年左右的时间，很多客户看到的只是过去十五年或者更短的时间所积累的东西，对未来可能还看得不是很长远。因此，如果做的软件只满足现在的需求的话，这种投资就会浪费。因此，ADP提供的不仅仅是满足经销商现在的需求，而且可以满足未来几年甚至更长时间的发展需求。
　　“我觉得我们的实施和开发能力很强，后面有很强的团队，包括全球的团队提供的支持和经验的积累， 有义务为经销商提供前瞻性的服务，必须走在经销商前面。”忻海洪道出了“不变”的真谛。
　　忻海洪告诉记者，有时候ADP输给竞争对手之处在于，竞争对手会跟客户说“你要怎么变我就给你怎么变”，而ADP会有底气跟客户说，有了模式之后是不能变的。“这不是说我们不想去开发，毕竟开发的话还可以另外赚钱。但是ADP的系统是非常紧密的，也有自己的理念和经验在里面，也许用户在体验或使用之后，会发现这是很好的过程或功能。很多情况下我们是说服客户不对软件进行改变。”
　　当然，ADP的系统并不是铁板一块，在使用方面会根据每个国家的情况而做适当调整。针对中国客户， 比如原来的软件系统在报价时很是精细，往往会询问顾客现在开的什么车，为什么要买这辆车，为什么对原来的车不满意，家庭今后几年的计划怎样等等，而中国的客户会说“我就要这款车，没有那么多为什么，我就是喜欢！”这时候如果再问那么多详细的问题就没什么意义。而原来软件在设计中必须要问这些问题，否则不能进入下一环节。这样就必须改变，在用法上必须贴近客户需求。
　　事实上，ADP的客户体验在每个国家是不一样的， 例如透明车间的诞生就是有中国特色的东西，这是ADP 经销商服务中国团队引以为豪的一项创造。
　　ADP推出的透明车间，是在客户端，从入口处的“欢迎看板”、服务台的“预约看板”到休息室中的两块显示维修状态和实时维修影像的“顾客看板”，全套信息公示的服务，让客户在享受指定服务顾问全程接待的同时，还能够在舒适的环境中全程了解爱车维修的全过程，掌握车辆预计完工时间，并从多种渠道获得取车信息。

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