东风日产任勇：提前变阵 保销量增长(2)

任勇的速成秘方

东风日产的销量从5万辆上升到50万辆只用了5年，再用了两年飙升到了80万辆。它的“速成法”营销开始被不少车企研究。

任勇自2004年就开始大胆引入无东风、日产背景，无汽车从业经验的高管。涉及人才包括金融背景的陈玮、快速消费品从业背景的杨嵩等等，此后，东风日产的营销也开始携带相关人员从业背景的影子。

业内人士一度认为，东风日产的运作模式，带有充分竞争行业的高压、高效。从2009年下半年开始实施“1+1”的经销商奖励政策，就隐含着快速消费品营销的影子。该政策规定，全车型在当地占有率第一、天籁在当地市场占有率第一，每月有返点奖励，

近日杨嵩在被问及此事时，报以一笑回应，并没有否认这一说法。杨嵩把天籁的崛起归功于这一营销方式的施行，2010年，为了拉动其他车型和进一步促进天籁的销售，东风日产的政策又添加了“SUV占有率进入当地市场前三名，销量提升幅度大有奖励”的内容，并且附加“天籁销量必须达到第一才有奖励”条款。

东风日产在日产全球中的地位，是中日合资车企中绝无仅有的。和其他车企相比，东风日产的中方明显底气更足。最初日产方面也和中方有强烈的交锋，“最初确定品质标准由日产制定，具体由中方执行。”一位东风日产内部人士说。但具体实施过程中，日产还是不放心，于是就发生了不愉快。

此后双方的权责不得不规范成行动纲领，就是2005年的《东风日产行动共同纲领》。双方在采购、生产、营销等方面的权责得到规范。自此理顺了中日方的关系，东风日产进入发展快车道。

时至今日，任勇仍然对《共同纲领》抱以高度的评价。当被问及东风日产的中方和日方在做合资自主品牌是否会有不同决策时，任勇称：“不会存在这一问题，因为我们有《共同纲领》，职责很清晰。”

东风日产还有得天独厚的先天优势。其他品牌在中国一般都拥有两家合资公司，而日产只有东风日产。东风日产不必担心外方一直采用两家公司相互制衡，而日产也更加倚重它。

尽管任勇感叹今年的增长目标“很难、很纠结”，变革道路也因要从“营销组织流程上升到以顾客拉动的管理体制”而漫长，但他似乎习惯棋行险着，“很多决策，只要晚两三个月，可能就没有效益了。”他说。