丰吉福特总经理施文巍：压力下的激情销售

丰吉福特总经理施文巍：压力下的激情销售(1)

看着前来“谈判”讨要说法的员工，施文巍态度“强硬“：合适的就留下来，适应不了新政策的，对不起，请离开。

“4S店没有标准，”这位年轻的福州丰吉福特4S店的总经理提高了语气，“我就是‘标准’，我做什么，销售员就应该去做什么。”

人海战术

员工前来“谈判”的原因，就是施文巍要砸掉他们的“铁饭碗”：把所有销售顾问的基本工资取消(只保留200元的“平台费”)，卖一台车，给一台车的提成。并且，大批量增加销售顾问，全城“围剿式”销售。

施文巍成为福州推行这种销售模式的第一人。

事实上，施文巍并不是这种模式的创立者。早在十年前，台湾车商就已开始实施。2000年之后，当台商涌入大陆后，也带来了台湾刚性的经营理念——无底薪、施行人海战术，就是其中之一。

“我不喜欢等待”，施文魏说。

传统的销售模式是，销售顾问每天坐在店里，等着顾客上门，卖车不卖车，都会拿到工资。“这是什么道理?付出多少，就应得到多少回报，你不卖车，我还照样给你底薪，这不公平嘛!”

在刚刚接手丰吉福特店的时候，店里的销量每个月仅仅只有几十台。连店面的支撑都很困难，更无盈利可言。而长安福特汽车，在福州市，也只是不起眼的一个车型而已。

必须要对销售模式动“手术”。于是，施文巍就向员工公布了这样一个引起“大震动”的计划。

在施文巍看来，决定的事，一要去做，二要做好，绝不能瞻前顾后。施文巍铁了心要打破常规。

最终，谈判的结果是，只有极少数员工愿意留下来。

“只有心理承受能力极强的人，才能留下来，我需要的也正是这样的销售员。”这一点，也成为他招聘新员工的重要标准。

这是一个艰难的过程。50个人来面试，往往只有一两个才能留下来。有两种人连进入复试的机会都没有：一是听到没有底薪被吓跑的;二是面试者提问施文巍能给多少底薪的。为了留住有能力的人，几乎每次招聘时，他都会拿出例证来：某某销售员，虽然没有工资，但是每个月卖6—8台车，收入6000—8000元。这样的收入，比多数4S店的销售顾问要高得多。

几个月后，施文巍的销售团队，已经达到了50人之多。从此以后，福州大大小小的社区，几乎都能看到丰吉福特销售顾问的身影。

在那个年代，由于福特刚进入中国几年时间，很多老百姓，对于福特汽车并不认可，尤其是在日系车主导的福建地区。

“我是一个喜欢和数字赛跑的人。先前，有很多人觉得，汽车就是高档产品，人群是固定的，只要对方想买车，自然会来店里看车。但我觉得，一款并不为消费者熟知的车型，更要走出去让消费者认识它、接受它。摆在那里，是为了即时的成交吗?当然不完全是。”

他所想要的，是宣传效果，要把丰吉福特打造成福建明星店。花上两三百块，在社区大面积开展活动，这种宣传力度，要远大于花费巨额广告费。

最艰苦的时候，50多个人，将买来的福州企业黄页合理“瓜分”，然后，按照地址，一个个地去拜访。

效果很快显现出来：2006年，销量1200台;2007年，1600台;2008年，1800台;2009年，2300台……

这是一场销量大跃进，丰吉福特4S店突围成功!从一个不知名的小店，迅速发展为连续三年，取得福州单店销量的第一名，并且保持了单店销量的纪录。

销量的激增，使得保有量迅速增加，两个维修厂都满足不了客户的售后服务需求。“我现在必须缓一缓，我还要再次整合、扩容维修厂。”施文巍表示。

其实，施文巍所改变的，不止销售体制这么简单，更重要的是，他重塑了销售体系的理念，创立了丰吉福特特有的企业文化。

如今，人海战术在福建地区已经广为人知，并被逐渐推广。但施文巍很明确地说，他不怕其它4S店复制，“复制了形式，但复制不了丰吉福特4S店的团队精神。”

压力下的销售

施文巍有一个有意思的比喻，他希望，员工工作要有激情，能做农夫，又要能做“强盗”——在公司，就要做“农夫”，工作勤勤恳恳;走出公司，就要做“强盗”，抢客户、抢市场、“抢”钱。

丰吉福特的员工承受压力的能力超出了其他店，这已经成为丰吉福特店销售顾问的传统“特性”。从丰吉福特走出去的销售顾问，大多能提升为当地其他经销店的职业经理人或中层干部。

工作上，给员工施压，工作之余，给员工减压，丰吉福特4S店的员工享受着充实的工作生活。

春节刚过，当福州其他4S店员工还在享受年假时，施文巍就将销售顾问从家里喊回来上班。对此，销售顾问颇有微词。“有什么不满，你们冲我施文巍发泄。”施文巍在例会上告诉员工。

早上7点半，销售顾问上岗，接待客户、寻找客源，忙得不亦乐乎。但他们每天都有一个盼头：晚上，他们的施总会好好犒劳一番他们，尽情放松一下。因为施文巍说过，要给他们补过年。

白天工作，晚上泡吧，是施文巍最欣赏的员工。有压力，就要学会释放。“我想传递给员工的，是一种快乐的心情。”

在多数4S店，工作人员的着装、仪表等都受到公司很大限制，但在丰吉福特，施文巍并未做过多要求。“都是85、86年出生的年轻人，过多限制，会泯灭他们的工作激情。”

他对待管理的标准，只有一个：要求员工以他为标准。“我不需要太多的‘研究生’，我做什么，你就做什么就可以了。”行为带动意识，远比讲大道理有效果：施文巍紧盯销售经理，销售经理紧盯销售主管，主管又紧盯销售顾问，从上至下，行为影响逐步形成。

对施文巍而言，“职业经理人”并不是一种职业。“如果你要把他当做一种职业，只要求从中得到物质上的回报，那对你而言，它永远只是一种职业。”

他想要的，是自我价值的实现。

走在市场之前

2009年年底，当所有经销商都在忙于年底促销的时候，施文巍却放慢了节奏：不在市场过多地投入人力物力。

当时，几乎所有的人都不理解：这么好的机会，为什么会停顿下来?

一个月后，多数经销商的结局都是亏损，而丰吉福特4S店，却成为少数维持销售利润的几个4S店之一——成本没有增加，但销量和利润却维持了与前月相同的高位。

又一个例证是，2008年的一次高峰论坛，当所有的人都认为日产的一款车型没有市场的时候，施文巍却判断说，这款车将会大有市场。当年，这款车型成为东风日产最为畅销的车型之一，并且，连续两年成为主力车型。

施文巍有一个很特别的观点：用房价、油价、股价的变动来判断车市行情。

“只要这三方面有所波动，几乎所有的消费，都会随之而动，尤其是房价。这和中国人的观念有关系，先有房再有车，这个观念短期不会变。至少近十年不会。每天关于这样的经济类的新闻，我都会看。”

不止一次，施文巍赢在了市场判断上。

一个报表，一组数据，施文巍一看就明白，自己接下来该做什么。“做销售，如果事事都要跟着市场走，结局会很惨。”施文巍说。