东本进行时 专访东风本田执行副总陈斌波

引言：东本进行时 专访东风本田执行副总陈斌波

入主东风本田两年半后，陈斌波距离目标又近了一步。

就在下个月，东风本田第二工厂将正式建成投产。这个筹备两年，具备二十四万设计产能的新工厂，将成为东风本田完善其产品线、跻身主流一线车企阵营的重要保障。

参与创建东风日产、并助其实现50万辆产销大关的荣耀，已经渐渐成为过往，有着25年汽车行业从业经验的陈斌波，已将精力倾注于他职业生涯的第三站——东风本田，他的新目标，是将仅靠CR-V这一款车型支撑的汽车公司，打造为体系完备、年产销超50万台的主流车企。

实现这一目标的时间，陈斌波设想在2014年，那一年，他恰好50岁。

东风本田执行副总陈斌波

立“市”

6月上旬，正当兄弟单位广汽本田经销商退网风波闹得沸沸扬扬之时，东风本田的经销商却在盘算，下个月要跟厂家多申请多少台车——据黄石恒信德龙东风本田4S店市场经理李媛统计，1-5月份，该店每月销量均在60台上下，“比去年都要高。”

这并不是个案，新一代CRV上市以来，东风本田的销量提升明显：今年1-5月份，东风本田共计销售123373台，同比增长16.7%。

让福建泉州鸿景东本4S店市场部经理钟秋香印象深刻的是，自陈斌波执掌东风本田以后，东风本田的营销策略和方向，逐渐发生着改变。

变化之一，是厂商产品宣传载体的选择。“现在，只要是知名网络，、腾讯、新浪，都可以看到东风本田投放的广告。”在东风本田有着五年工作经验的钟秋香强调说：“网络广告投放额度至少是2010年之前的十倍多。”

与此相称的是，东风本田的产品定位也在趋于清晰化。“偏重网络营销的做法，与东风本田产品定位是相符的。”钟秋香说。在网络媒体快速发展的过程中，东风本田找到了两者的最佳契合点：时尚、年轻的目标（使用）人群。

陈斌波在东风日产时期所推崇的互动式营销，也在东风本田的经销商处得到了沿承：两年来，东风本田线下活动的次数大大增加。

这是陈斌波的有名的“营销三板斧”实践之一。早期较为有名的例证是，在东风日产时期，陈斌波就曾做过一个名为“骊威连连看”网络游戏，成效颇丰。根据媒体的报道，两期活动共获得了近700万次的广告点击、约290万的游戏页面参观人数、20多万的游戏注册数，与此同时，参与者中有4000多人去当地4S店进行了骊威试驾。

东风本田亦是如此。“你看报纸、看网络，了解到的这款车始终是无形的，触摸不到实际的效果，现在厂家大大增加了线下的活动的次数，推出各类互动方式，消费者可以实地去体验车。效果自然不一样。”显然，对于厂商此举，钟秋香颇为认同。

汽车产经网主编 陈昊（左） 东风本田执行副总陈斌波（右）

另一个改变，则是东风本田对于经销商营销方向的把控。对全国的东风本田经销商，东风本田厂家每两个月推出一期营销主题，并制定相当严格的执行方案，同时，也保留区域经销商的灵活处置权。在经销商看来，相比于东风本田之前所实行的，由区域经销商各自上报营销方案、厂商进行审批、经销商来执行的陈规，新政的最大好处在于，它保证了全国东风本田营销上的统一性。

“能发出同一个声音。”钟秋香说，“消费者在同一时间段，在各个区域看到的东风本田都是一致的。表面上看好像没什么，但从长远来看，这样可以增加消费者对东风本田品牌认知度。”

重庆百事达汽车集团总经理林绍军感触最深的是，陈斌波加盟东风本田以后，东风本田对于市场的反应更为敏锐。“比如说，以前按照规划，思域销量目标定为5000台，CR-V是1万台，那厂家就要求经销商按此执行。如今不同了，厂商会按照市场反应来，CR-V好卖就多卖CR-V。” 百事达在重庆代理东风本田已有5年，目前经营3家东风本田店，是重庆东风本田最大的代理商。

这与陈斌波一向的行事风格颇为相符。林绍军对陈斌波评价颇高：随和、不死板，比较务实，“他喜欢用数字说话，不讲空话。”

事实上，与经销商的沟通也是陈斌波的强项。

坊间对于陈斌波与经销商的沟通能力评价颇高，起初，陈斌波曾经亲自开课，与经销商分享营销和管理经验。他曾不止一次地去4S店与经销商面对面地交流沟通，问题甚至会细化到今天来了多少客户、卖了多少台车、售后营业额是多少、为什么客户会走掉，诸如此类。

相比于国内厂商对经销商无缝隙严管控的普遍现象，陈斌波一贯主张两者良性互动：“中国市场很大，只有经销商最了解当地市场，未来厂家要实现两个轮子共同转动，这样才能真正进入良性互动的市场。”在早先的一次采访中，陈斌波如是说。

“我没有简单地要把东风本田做大，我们需要在做的过程中实现目标。”在接受汽车产经网采访的时候，他的观点很实际：今天都没有了，何来明天更好发展？“我们不比别人聪明，我们需要观察别人走过的路，弯道超车弄不好是要翻车的。我们需要扎扎实实地区做管理、去生产建设、去做市场营销、售后服务。”

重塑

实现50万辆的销量目标、打造特色东风本田、完善资本与市场竞争能力，实现体系化发展，成为陈斌波入主东本以后所订立的三大目标。

事实上，“50万辆”的销量目标，成为陈斌波自我督促前行的一道令符，但业内人士，包括陈斌波自己都认为，实现这一目标，绝对不仅仅是20多万辆的增量那么简单，它需要再造一个全新的东风本田。

对陈斌波而言，这是必须要达到的目标——尽管CR-V在同级别车型中的销量在细分市场中数一数二，但东风本田企业销量游离在核心主流车企之外——根据指数显示，东风本田在所有企业中的排名一直维持在15名之后。更要命的是，由于产品线单一且非常畅销，东风本田CR-V的知名度甚至要大于东风本田公司本身。

实现品牌再造、健全东风本田体系化建设、打造一个特色东风本田迫在眉睫。

“过去的东风本田发展稍微有些慢了些。”显然，这是陈斌波所不愿意看到的。它需要东风本田尽快驶向快行道。

和本田对华汽车市场的认识转变相比，东风本田的行动更早一些。“本田就是这样一个企业，注重制造、强调技术，不管外界如何变化。”陈斌波认为，这与与中国这样一个新兴市场的实际情况是不相符的，“我们有好的产品，为什么不放在这样一个市场？这样你的优势会更稳固。”

产品线的丰富是一个核心。巧妇难为无米之炊，尽管陈斌波擅长营销，但手下无棋子，也让陈斌波无计可施——这或可作为陈斌波行事基调趋向激情的一个反向说明：握有产品王牌的陈斌波，在东风本田的机会才刚刚开始。

陈斌波的发展思路是，要实现50万辆的销量目标，必须要有7-8款产品作支撑，如果需要7、8款产品，则又需要扩充东本的产能，投建新工厂。要实现这一系列跨越，需要对东本进行生产、营销、人事等各个体制进行全方位的改革。

陈斌波用了两年多的时间完成了这一雏形。2012年，则成为东风本田变化最为集中的一年：2月，新CR-V上市，6月，首款MPV车型艾力绅上市，7月，第二工厂建成投产......

“再过两年，就来不及了。”陈斌波认为，“你需要随时准备好，不能等到市场变了你再去做。”作为一个资深营销专家，陈斌波早已嗅到了市场增幅趋缓的信号，东风本田必须把握住这两年的机会。

尽管很急迫，但却不能操之过急：“我们要打造一个全价值链体系，过去两年，一个新的东风本田的基本架构已经完成，我们在向着这个目标前进。”

构筑CR-V辉煌不易，打破东风本田头上CR-V的唯一性更难。陈斌波的一大重任是，在东风本田内部，再打造出一个、甚至多个CR-V来，来支撑一个全新的东风本田。“建立这一体系，大约需要四年。”这一期限，与一般产品从规划到投放市场的区间恰恰相符。

这意味着从进入东风本田第一天开始，陈斌波就在谋求东本变革。

四年的时间，这比他与任勇带领东风日产实现50万辆销量目标的时间缩短了一年。

第三个目标是完善资本与市场竞争能力，这需要一个完善的体系做支撑。“研发、制造、采购、营销，我们都在做。”

二工厂已经做好准备。一个鲜为人知的细节是，原计划第二工厂的初期产能为6万辆，加上第一工厂的24万辆，东本的规划产能达到了30万辆。“这样肯定不行，实现不了我的目标。”在陈斌波力主之下，6万辆的初期产能被提高至10万辆，二工厂总体产能定格为24万辆。

如果说，做好营销及产品定位是着眼现在，二工厂的投建，则是着眼于未来。2010年元月，刚刚入主东风本田的陈斌波就召集公司各方制定了2013中期规划，并与日方展开了谈判，谈判的重点内容之一，就是第二工厂的建设以及由此衍生出的一系列机构改革问题。

成本管控也成为陈斌波除营销之外的重点工作之一，“成本控制力、竞争力，这是我需要控制的，你不能说一刀切，让供应商降价，而是从每个产品的成本构成、原材料的消耗，人员消耗来计算，从而得出一个合理的比值。”陈斌波顿了顿，“这要求你成为这方面的专家。”

布局

相对于彼时的东风日产，2012年东风本田所面临的市场困难也许要复杂得多。

丰富产品线、走精品路线占领细分市场，成为东风本田未来抢占市场的产品策略。

要实现50万辆的飞跃，丰富产品线势在必行。事实上，对现在的东风本田而言，它也是增加经销商盈利能力、规避厂商运营风险的关键动作。陈斌波曾亲口告诉媒体：仅靠一款热销车型支撑，或将毁掉这个公司。

“我需要对东风本田的新车进行合理布局，既要包含大排量的，也要有小排量的，还要有混合动力车型等等”。陈斌波思路很清晰。一个外在的因素是，国家对于车企产品布局的要求涉猎也越来越多，“乘用车第三阶段燃油限制标准”明确规定，2015年生产的乘用车平均燃料消耗量降至每百公里6.9升。

恒信德龙汽车事业部原集团市场主管姜永杰认为，东风本田正在朝着更为合理的布局前进：CR-V主打运动中高档SUV，思域主打中级轿车市场，思铂睿主打中高级运动轿车市场、思铭主打中低端市场、新近上市的艾力绅主打豪华MPV市场，下半年引进的Insight，则瞄准混合动力领域。

陈斌波认为，东风本田的优势在于其精品车型的定位，它的各个车型都有明显的特点，和大众车型之间，区隔也比较大。

“有些汽车公司，尽管做的并不那么大，但是生存的很好，比如斯巴鲁”，和东风本田颇为类似的定位，让陈斌波坚持了这一做法。

“产品的特性要和企业的特性结合起来，然后借用产品来向消费者告知。”整个东风本田领导层日趋时尚化的外型，也向外界表达了同样的信号，“作为一个年产50万辆的公司，你存在的价值在哪里？我要让人看到东风本田与其他品牌的不一样。” “我不要求实现整个市场全覆盖，也不希望在所有的市场都处于领先位置，但在局部市场，要有明显的优势，这是未来东风本田要走的路。”

从这个角度上衍生出来的，恰恰是东风本田的品牌定位——信念、突破、远界，陈斌波想让东本站在更高的角度——立足全球汽车市场，思考自身的价值。

艾力绅的上市，或可作为东本产品线主打细分市场的又一次试水。

2012年6月，东风本田首款高端MPV艾力绅上市。东风本田副总经理刘洪在上市后的发布会上表态，要将艾力绅打造成为MPV界的CR-V。陈斌波对此也抱有很大期望：MPV市场增长速度比较快，个性化用车市场越来越庞大，我们都很看好这一市场。

后记：转变

入行25年。

“最大的挑战，就是没有干过制造。”时隔两年半，陈斌波总结在东风本田的挑战时如是说。尽管相对体系化的制造业务并未成为东风本田改革的绊脚石，但陈斌波借此得到了一个很好的学习机会，陈斌波说，“它要求你成为专家”。

管理者与营销者最本质的区别就在于，你的专家身份，是在一个领域，还是在多个领域。

在汽车行业砺练25年后，主职管理的陈斌波，又迎来一个新的开始。