大众逐步“丰田化” 称霸勿忘欲速则不达

引言：2008年，由于业内最高的劳动力成本和管理层内部争斗等问题，大众并不太被人看好。一个说法认为，大众汽车集团的生产节奏变得像个老人。它制造一辆车平均需要35小时，这在欧洲几乎垫底。

大众的野心:2018年称霸全球

◎2008年大众口出狂言 很少有人当真

2008年，由于业内最高的劳动力成本和管理层内部争斗等问题，大众并不太被人看好。一个说法认为，大众汽车集团的生产节奏变得像个老人。它制造一辆车平均需要35小时，这在欧洲几乎垫底。欧宝只要21小时，而日产用14小时就做好了。2008年，当大众首席执行官文德恩誓言到2018年取代丰田成为全球第一时，几乎没有人当真。当年大众汽车销量为623万辆，排名老三，比起新晋霸主丰田的897万辆，相差整整300万辆。

◎4年过去 大众险些在2011年登顶

短短4年过去，大众差点提前7年实现称霸的目标——2011年，当丰田遭受召回后遗症和地震的影响，萎靡不振之际，大众销量延续2010年的的凶猛势头，轻而易举地将其甩在身后，直逼全球第一,最终落败通用，却有着"无冕之王"的称号——通用得益于北美市场复苏，同时沾了合资伙伴上汽通用五菱的光，这才勉强赢得80多万辆的微弱优势。全球第一的宝座，对大众而言曾经那么遥远，现在却似乎近在咫尺。

◎销量等同欧洲 中国贡献1/3的净利润

大众增量的"引擎"，主要来自包括中国、印度、俄罗斯和巴西等"金砖四国"为代表的新兴市场。其中，自2006年首次超越德国本土销量以来，中国市场已经连续6年成为大众全球最大市场。在大众品牌乘用车方面，中国市场的地位已经足以与整个欧洲"分庭抗礼"。据市场分析人士估计，2011年中国为大众全球贡献了超过四分之一的销量和接近三分之一的净利润。

大众的底气:模块化多品牌战略

◎多品牌增加协同效应 同时强调独立个性

大众取得的成绩自然离不开现任董事长文德恩的努力，同时也不得不归功于幕后"垂帘听政"的费迪南德·皮耶希。他是保时捷创始人费迪南德·保时捷的孙子——汽车界公认最具战略头脑的领袖，同时也是推动大众前进的灵魂人物。没有人像他一样热衷于收购汽车品牌，更没有人如此成功地运营11个品牌，包括来自捷克的平民品牌斯柯达，到超豪华品牌保时捷、兰博基尼、宾利、布加迪。大众汽车多品牌战略成功的关键在于，允许每个品牌拥有独立的个性和自主权，同时通过集团层面的技术和零部件共享，增加协同效应，降低成本。

◎模块化平台降低40%成本 整车开发缩短1年

大众的平台化生产一直为业内所称道，比如高尔夫所在的A04平台上支撑多达四个品牌七种车型，包括奥迪A3、TT、大众高尔夫、宝莱以及新甲壳虫等等。自2010年起，大众集团彻底颠覆原有的平台战略，改而采用模块化的生产策略。所谓模块化生产，简单言之就是车辆组成模块化，固定了变速箱、发动机等主要单元的位置，其他将如组装电脑一样自由组合。大众汽车宣称，通过MQB模块化生产可将单车成本降低40％，生产时间削减30%，同时将整车开发周期缩短一年。

◎商业模式创新 降低成本/方便研发

在技术、生产、营销手段日益同质化的今天，顶尖企业间的竞争，很大程度上是商业模式创新的对抗。在未来全球汽车业老大的竞争中，大众建立在模块化技术路线基础上的多品牌战略，区别于把精细化生产模式做到极致的丰田，开辟了一套新的游戏规则。降低成本、方便研发、快速地对市场做出反应，这是大众实施模块化战略的精妙之处，也是大众扫平称霸征途上障碍的利器。

大众模式的风险:盘子做大 风险也在扩大

◎模块化隐忧:零部件大规模通用 品牌区域雷同

模块化平台战略被评价为“削尖了脑袋”才能想出来的办法，从成本缩减上来讲很强大，但是从质量把控上而言存在一定隐忧，最明显的弊端莫过于零部件大规模通用，如果出现一个错误将被重复百万遍，为往后大规模的召回埋下了“地雷”。再者，由于模块化的组合，大众不同的品牌车型，内里基本雷同，差别大多体现在造型上，甚至前脸也直接套用家族脸谱，奥迪最惯用的“套娃法”在大众内部普及开来，曾经鲜明的品牌个性遭到削弱，骨子里慢慢趋于接近，这对11个品牌的大家族而言并非好事。

◎小型车:联盟铃木失败 A00级劣势未改写

强势的大众汽车集团并非没有短板，小型车（包括微型车）就是其无法回避的挑战。这也正是这家德国汽车制造商，寻求与擅长造微车的日本铃木开展合作的初衷。2010年大众通过换股获得铃木汽车19.9%的股权，一年后铃木不满其家长式的干预，单方面解除联盟，对薄公堂要求赎回股权。大众无奈之下，只得自力更生，于去年推出小型车UP!，廉价车品牌也在规划当中。UP!虽然在欧洲销量不赖，但尚未在中国、印度等最大市场投产，尚不足以改变现有格局。而大众要想2018年前赶超丰田成为全球老大，不靠小型车“冲量”完全不可能。

◎人才:老人掌权 未来路线不动摇成难题

随着大众帝国的逐渐扩张，大众的人才瓶颈也越来越凸显，两位年长的老人处于职位的最顶端，监事会主席皮耶西74岁，董事长文德恩64岁，本已到了退休的年龄，为了亲手把大众送上全球第一的宝座，将任期延迟至2016年。大众高层正面临老人当家、青黄不接的尴尬，很难想象还能再出现一个像皮耶希的汽车狂人，具有天才级的战略眼光，并能从容不迫地管理还在不断扩张的品牌阵营。难怪大众的一个董事会成员认为：对大众来说，最糟糕的是，当皮耶希或者文德恩突然退场的时候，大众是否能将现有的路线坚持下去。

大众的转变:技术至上到务实/傲慢

◎"技术过剩"到“技术倒退”?

大众在中国无心插柳的"技术过剩"堪称迄今为止最好的营销，当人们嘟囔着"POLO作为一辆1.4T车型，要那么高科技的空腔注蜡、激光焊接做什么，还不如便宜点"的时候，实际上就是在潜移默化中筑起了一道心理价位的高墙，溢价范围通常达到2万元左右。就当人们普遍把一腔信任付诸"方脑袋"的德国人，选购时甘愿从荷包中咬牙多拿出一沓钞票，大众却从技术至上开始务实。如果说，在成熟平台上以旧改新推出朗逸和宝来，尚且是一种对市场的妥协；新POLO取消后防撞梁、新速腾倒退回“板车悬挂”，减配成风，就有点降低技术的追求的意味了。

◎忽视来自消费者的声音

最危险的讯号莫过于大众漠视消费者的态度，这一点在DSG事件上表现尤为突出。早在2009年，TSI+DSG在国内推广之初，就遭到了中国消费者的投诉，用户反映存在抖动、异响等故障现象，然而大众对抱怨声没有做出反应，直到今年315前夕车主集体维权行动引发了质检总局的介入。虽然大众在5月已经推出了10年16万公里的解决措施，仍旧只字不提召回二字，也未对DSG是否存在质量问题，给出一个合理的解释。

◎危机当前 大众总部回应迟缓

据内部人士透露，大众中国早就已经把DSG投诉汇总并做分析，反馈给大众总部，然而总部一直没有予以足够的重视，才导致如今沸沸扬扬的公关危机。延长质保的政策不够详细，引发车主误会，以为整车均需在4S店就保才能享受政策，可见这份取代召回的解决方案，很有可能跟知情人士所描述的一样，属于总部在仓促之间拟就出台。从09到2012年，从3月到5月，大众的傲慢态度、轻视消费者的“大企业病”暴露无遗。不仅国内的行业人士表示担忧，外媒也发出质疑，大众是不是已经放弃技术溢价战略，转而追求销量和利润？

大众的未来:学习现代好榜样 "丰田化"并不可取

◎现代以史为鉴 丰田的"恶梦"并非事不关己

看到丰田陷入召回危机，大众作为紧随其后的追赶者，看到了赶超的良机；而现代作为后起之秀，本来影响并不算大，却成为除了丰田之外最受触动的车企——带着"明天或许就会轮到自己"的强烈危机感，郑梦九领导下的现代"以丰田为鉴"，制定了更为严苛的质量检查体系，其中就包括"消费者投诉而没有传达到总部"等问题。现代2011年销量几乎超出了所有人预期，位列全球销量排行榜第五，“现代速度”引发惊呼。但是在赶超日产之前，现代宁可牺牲销量，有意放慢速度，把去年增速从15%降至今年的6%，夯实基础再向着老四进军。[详细]

◎过度追求规模 质量上难免会产生疏漏

"过度追求规模的扩大，质量管理上就会不可避免地产生疏漏。"这是现代汽车掌门人郑梦九所担心的，也是丰田陷入召回危机的根本原因。丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本，近年来优先顺序却被打乱，转而忽视企业的长期利益，不断压缩成本甚至偷工减料。社长章男在美国听证会上反省道:“我们逐渐混淆了优先顺序，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。”可见，丰田的危机正式由于在急速的扩张中，摈弃了正确的经营理念，偏离了一贯的发展路线。

◎大众“丰田化” 丰田“大众化”

成本削减越来越严苛、对品质的坚持有所松懈、消费者声音未能及时传达，种种迹象看上去，大众变得越来越“丰田化”。所谓“丰田化”，也就是对市场的一种妥协，为了成本和销量，品质上可以做出某种程度的让步。曾经与之相反的是“大众化”，也就是当年德国人脑筋不转弯的拧劲——可以对财务报表不屑一顾，也要将技术追求到底。如今在丰田痛定思痛开始狠抓质量，开始迈向“大众化”之路，出现回暖和复苏的迹象，在对手从错误中觉醒，新起之秀步步为营之际，大众还在通过“丰田化”来实现称霸，恐怕是背道而驰。